Una inoportuna enfermedad me está obligando a dejar este blog medio abandonado durante una temporada pero no me impidió compartir unas tapas con Josh Bernoff y algunos colegas durante su reciente visita a Madrid.
Josh es Senior VP, Idea Development en la firma de analistas Forrester Research y coautor de “Groundswell: Winning in a World Transformed by Social Technologies”, una de las “biblias” sobre la revolución que están provocando las nuevas tecnologías y medios sociales. En definitiva, uno de los gurus más reputados en este campo.
La conversación sirvió para aclarar algunos de ls argumentos en los que más está incidiendo Josh últimamente en informes y conferencias:
- Las tecnologías sociales pueden alterar cada elemento del marketing, extendiendo una nueva actitud centrada en el cliente.
- Antes de lanzarse a una desenfrenada actividad social o de adoptar ciegamente estas nuevas tecnologías, las empresas deben tener claros los objetivos que persiguen con ello. La metodología de Forrester se llama POST: People (cómo participan tus clientes), Objectives (qué pretendes conseguir), Strategy (cómo vas a conseguirlo), Technology (qué tecnologías son las más adecuadas).
- Aunque este despliegue deba forzosamente tener al principio un carácter experimental y adaptativo, para maximizar las probabilidades de éxito es imprescindible aplicar métricas que aseguren que se están cumpliendo los objetivos . Pero medir el marketing en medios sociales es difícil y es necesario sustituir las métricas tradicionales (visitantes, páginas vistas) por otras que expresen el valor para el negocio de las conversaciones y relaciones que se crean.
En cuanto a las tapas, considerando que Josh tenía a la mañana siguiente una reunión con Francisco González (presidente del BBVA) y quería estar en forma, podríamos decir que en el transcurso de unas pocas horas pudimos experimentar desde lo más ccol a lo más castizo que ofrece Madrid. De esto último tenéis una prueba en la siguiente foto, cortesía de José Sánchez (por cierto, Jose, a ver si echas un vistazo al manual de usuario de tu cámara). Como veis, se trataba de un local donde estaba permitido fumar. Por cierto, el bulto de la izquierda soy yo y el de la derecha, Mr. Bernoff.
Tenéis más información sobre el reciente tour europeo de Josh en este post de su blog.
Son muchos los que opinan que el proceso de desarrollo de nuevos productos está roto y, ciertamente, cualquier actividad con entre un 70 y 90 por cierto de resultados defectuosos sería considerada fuera de control desde todos los puntos de vista.
Y aunque hay muchas causas a las que achacar este fracaso (organizativas, culturales, tecnológicas…) algunas de ellas tienen un peso mucho mayor. En “Winning at New Products” Robert Cooper cita como los dos factores más relevantes para el éxito de nuevos productos (por su impacto en la rentabilidad) a los siguientes:
- Producto superior y diferenciado, con beneficios únicos para el cliente.
- Orientación al mercado, incorporar la voz del cliente.
Análogamente, según el mismo autor el factor de fracaso de nuevos productos que las empresas citan con más frecuencia es un inadecuado análisis de mercado.
Por tanto, no es de extrañar que en las agendas de innovación de las empresas los enfoques de orientación al mercado y al cliente hayan adquirido máxima prioridad. Con esta filosofía la inspiración para el desarrollo de nuevos productos no proviene tanto de la intuición y las ideas de los directivos de la empresa como de identificar y comprender las necesidades de sus clientes objetivo (no sólo consumidores actuales, sino también no consumidores).
Y aunque la orientación al cliente puede acarrear problemas a la hora de realizar innovaciones radicales, no cabe duda que resolver las necesidades (tanto explícitas como latentes) de los clientes y aportarles valor es el principal argumento para que estos abran sus billeteras, especialmente en períodos de recesión como el actual.
Sin embargo, la detección de necesidades plantea grandes retos que hacen que las técnicas de investigación más habituales (encuestas, focus groups, pruebas de concepto…) proporcionen resultados poco fiables. Y entre esos retos el más importante es el de definir el propio concepto de “necesidad”. Efectivamente, a lo largo del tiempo la noción de necesidad se ha venido identificando con la de requisito, con la de un producto (o un atributo de éste) o, en términos más generales, con la de una solución al problema del cliente. Pero los clientes sólo conocen los productos que están en el mercado y no están al tanto de los avances tecnológicos: diseñar una nueva solución es trabajo de la empresa, no de los usuarios.
Escuchar a los clientes con un enfoque incorrecto, preguntándoles qué es lo que quieren -es decir, qué solución- en lugar de lo que necesitan proporciona resultados discutibles (especialmente, una tendencia a mejoras incrementales en vez de radicales) y suele llevar a desarrollar productos tipo “yo también” y a perjudicar a apuestas más visionarias. Como dijo Henry Ford, “Si hubiera preguntado a mis clientes qué querían, me habrían contestado que un caballo más rápido”. Por eso algunas empresas han optado por dar la espalda a la investigación de clientes, al menos en su versión más tradicional (tal como se describe, por ejemplo, en el artículo clásico “Ignore Your Customer”).
De hecho, en determinados tipos de innovaciones (por ejemplo, servicios alrededor de la Web 2.0) puede ser más barato lanzar directamente el producto e ir modificándolo y adaptándolo iterativamente a través de sucesivas interacciones y feedback de los usuarios (en un proceso de codiseño) en lugar de realizar a priori una investigación de clientes larga, costosa y poco concluyente.
Sin embargo, en productos donde es aconsejable un proceso de desarrollo más tradicional (menos evolutivo e interactivo) el reto está en identificar todas las necesidades no cubiertas de los clientes (no sólo las actuales y explícitas, sino también las latentes, no articuladas y futuras) y a partir de ellas diseñar soluciones que aporten el máximo valor desde el punto de vista del propio cliente. Pero si las técnicas clásicas de investigación no son fiables, ¿qué podemos hacer?
En un próximo post hablaremos de otras técnicas para capturar las necesidades de los clientes y optimizar el proceso de innovación.
Los llamados medios sociales (”Web Social”) están cambiando la forma en que las empresas se comunican con sus clientes y mercados. Si hay un tema de actualidad entre los profesionales del marketing de productos tecnológicos éste es Marketing en Medios Sociales, y no sólo porque las cifras muestran que los compradores cada vez participan más en estos medios sino porque en muchos presupuestos de marketing “de crisis” la inversión en ellos está aumentando.
Sin embargo, éste es un tema en ebullición para el cual ni siquiera hay una definición estable. Por eso es útil la publicación de estudios como la “2009 Social Media & PR Benchmark Guide” de MarketingSherpa, que nos ayuda a identificar qué es lo que funciona y lo que no en el campo del Marketing y las Relaciones Públicas en Medios Sociales y a incorporar estas técnicas en nuestros planes.
El estudio define el Marketing y las Relaciones Públicas en Medios Sociales como “la práctica de facilitar el diálogo y compartir contenidos entre empresas, influenciadores, prospects y clientes mediante el uso de diversas plataformas sociales que incluyen blogs, redes profesionales y sociales, compartición de vídeos y fotos, wikis, foros y otras tecnologías Web 2.0 relacionadas”. En el fondo, el marketing en medios sociales consiste en conectar con el consumidor en una conversación que resulte valiosa para ambas partes.
Aquí tenéis algunos de los datos más significativos del informe de MarketingSherpa:
- Más del 70% de los profesionales e marketing consultados se manifiesta “de acuerdo” o “muy de acuerdo” con que el marketing en medios sociales está cambiando la manera de comunicarse de las organizaciones. Este porcentaje es incluso superior (83%) entre agencias y consultores de comunicación y relaciones públicas.
- En la presente situación de incertidumbre económica el presupuesto dedicado a medios sociales es uno de los pocos que van a aumentar durante 2009 en la mayoría de los responsables de marketing consultados. Y ello se debe en gran medida a la errónea percepción de que los proyectos de medios sociales son “gratis” (o, que al menos, sólo consumen recursos internos). Por el contrario la mayoría de los consultados va a reducir su presupuesto en publicidad convencional (prensa, radio y TV).
- Las barreras más significativas para la adopción de medios sociales son la falta de personal con conocimientos y experiencia y la dificultad para medir el ROI. Y sin embargo, curiosamente la mayor parte de los profesionales que reconocía no haber utilizado nunca estas tácticas se declaraba competente o muy competente en el tema.
- En cuanto a la eficacia de los medios sociales para alcanzar diversos objetivos de marketing y relaciones públicas, más del 90% de los encuestados opina que son eficaces para construir marca (reputación, reconocimiento), mientras que casi ese mismo porcentaje opina que lo son para atraer visitantes a su website (ranking en buscadores, aumento del tráfico). Los objetivos que caen en la categoría de marketing directo (tales como la generación de leads o la conversión a ventas) son expectativas de segunda fila para estas tácticas. La pregunta entonces es ¿por qué en plena recesión, cuando la generación de demanda es tan crucial, deberían las empresas invertir en unas tácticas que son más valoradas para crear marca? Algunos opinan que los medios sociales ayudan a las empresas a construir una relación especial con su mercado, basada en el diálogo, que será la que marque la diferencia cuando la economía se recupere.
- Además curiosamente, tal como muestra la gráfica siguiente, las tácticas en medios sociales más eficaces son las más difíciles de medir cuantitativamente. Por ejemplo, la táctica de “anunciar en blogs y redes sociales” es la que una mayor proporción de profesionales considera como muy medible y sin embargo son muy pocos los que la ven como altamente eficaz. Por el contrario, las tácticas vistas como más eficaces, tales como las revisiones de usuarios, las relaciones con bloggers y periodistas online y la participación en foros y grupos de discusión, son las más difíciles de medir.
En conclusión el marketing en medios sociales nos lleva a tácticas con resultados difíciles de medir y fundamentalmente enfocados en construir marca. Pero como dice el informe de MarketingSherpa, lo que tenemos que hacer es “medir cualitativamente el valor de las conversaciones y las relaciones resultantes, y no enfocarnos en transacciones puntuales como tráfico, hits, etc. Los marketers obsesionados con seguir los resultados de los medios sociales sólo cuantitativamente se están equivocando y pueden acabar empleando tácticas mucho menos eficaces en aras del afán de medirlo todo.”
En situaciones de bonanza económica hay acceso al capital necesario para desarrollar nuevos productos y llevarlos al mercado, los clientes compran, los equipos de venta alcanzan sus cuotas, los planes de negocio se van cumpliendo (y no hay necesidad de cambiarlos) y todo el mundo es feliz. Por el contrario, en épocas de recesión esperar que los negocios “van a seguir ocurriendo” como de costumbre no es una buena opción. La necesidad de repensar nuestras estrategias, ejecutarlas sin fallos, enfocarnos en el mercado y optimizar nuestra organización es todavía más crítica.
Ahora que parece que la presente crisis ni siquiera ha tocado fondo podemos hacer dos cosas: resignarnos y dejar que todo se convierta en una profecía autocumplida o tomar el control y empezar a pensar y a actual de manera diferente. No malgastemos esta crisis y aprovechemos la idea de que en ella hay a la vez un peligro y una oportunidad. No esperemos que tarde o temprano algo va a mejorar: aprovechemos para emprender los cambios y tomar las decisiones que en otra situación tenderíamos a evitar y para plantar la semilla de la recuperación. Especialmente en tiempos difíciles, la esperanza no es una estrategia.
Hago esta reflexión después de releer algún capítulo de uno de mis libros favoritos sobre venta estratégica: “Hope Is Not a Strategy: The 6 Keys to Winning the Complex Sale” de Rick Page. Rick es el fundador y CEO de la empresa The Complex Sale, Inc. y creador de la famosa metodología R.A.D.A.R. para la venta compleja.
En un capítulo memorable el autor enumera las características de la oportunidad de venta perfectamente fuera de control, una descripción que (por lo menos en mi caso) deja una desagradable sensación de déjà vu:
- El prospect no devuelve nuestras llamadas. Alguien que se supone que va a comprarnos debería hacer más preguntas.
- No tenemos acceso a los decisores. Después de varios meses seguimos hablando con un jefe de proyecto o un evaluador técnico.
- Aparecen nuevos requisitos con el proceso de compra muy avanzado. Típicamente, un requisito que nuestro producto casualmente no cumple. ¿De dónde crees que ha salido? Puedes apostar a que proviene de los competidores.
- Parálisis por análisis. El prospect “sigue evaluando” pero la decisión no parece más cercana que cuando empezamos… y ya no nos quedan más presentaciones, demos, visitas a referencias, etc. por hacer. ¿No será que no existe ninguna razón importante y urgente para tomarla?
- Previsiones color de rosa. Si no hacemos las preguntas más incómodas de cualificación, la oportunidad tendrá un aspecto estupendo hasta que se desintegre sin salir del pipeline.
- Puntos ciegos. Hay que eliminarlos cuanto antes, investigando posibles aspectos ocultos sobre necesidades, competidores o influencias políticas de la compra.
- Vender a prospects no cualificados. Invirtamos nuestro escaso tiempo y recursos en las batallas adecuadas.
- Propuestas de “ofertar y rezar”. El ratio de éxito de respuestas a RFPs no solicitadas es muy bajo. Si nosotros no hemos ayudado a escribir los requisitos es probablemente porque otro lo ha hecho.
- Ineficaz coordinación del equipo de venta. Sin una información compartida con todos los miembros del equipo sobre criterios y personas clave del prospect es difícil hacer algo más que una presentación / oferta “precocinada” y sin valor específico para el comprador.
- Demo apresurada y sin conexión con los problemas del prospect. Este punto me recuerda un comercial que conocí en una empresa anterior, que no sólo no hacía el mínimo esfuerzo en el proceso de “descubrimiento” del cliente, sino que hacía recaer sobre el equipo de ingeniería de ventas la responsabilidad de “enamorarlo” con una demo de producto.
- Pequeñas mentiras del prospect. Por muchas razones al comprador puede interesarle que sigamos en la carrera por vender (p.ej.: necesitan un número mínimo de ofertas, van a utilizar la nuestra para negociar precios con el suministrador elegido, etc.) El no compartir con nosotros cierta información o directamente proporcionarnos información falsa es un claro indicio de que no vamos a ganar el negocio.
En resumen, sea en la formulación de la estrategia o en la gestión de una oportunidad de venta, cuando el exceso de optimismo prevalece sobre el pensamiento crítico tenemos todos los boletos para el fracaso. La insensatez consiste en seguir haciendo las cosas de la misma manera y confiar en obtener resultados diferentes.
Hemos creado un grupo en LinkedIn dedicado (como no podía ser de otra manera) al marketing de productos tecnológicos e innovadores. El idioma oficial del grupo será el español (aunque previsiblemente muchos de sus contenidos serán en inglés) y creo que viene a cubrir un hueco en ese campo específico.
Hará énfasis en los mercados B2B relacionados con las Tecnologías de la Información y las Comunicaciones (TI), aunque no se dedicará exclusivamente a ellos. De ahí el nombre del grupo: “De MarkeTIng”.
La idea es que el grupo sirva de foro para:
- Compartir ideas, tácticas, etc.
- Debatir enfoques y estrategias.
- Reseñar y comentar noticias.
- Difundir oportunidades profesionales y de formación.
Os invito a que os registréis y entre todos consigamos que sea un recurso útil para la comunidad de profesionales del high-tech marketing … en español.
La intensidad y previsible duración de la actual crisis está obligando a hacer una reflexión sobre las consecuencias que va a traer en todas las áreas de la empresa, incluyendo el marketing. Y en general estos análisis se hacen desde el punto de vista exclusivo del proveedor (cómo va a influir en sus presupuestos de marketing, qué tácticas van a priorizar…). Yo prefiero empezar hablando del impacto de la crisis en los compradores y sus consecuencias en las estrategias de los suministradores.
En los clientes la crisis también produce incertidumbre y recortes presupuestarios: aumentan la aversión al riesgo y la búsqueda de seguridad, hay menos dinero para explorar nuevas tecnologías y se aplaza cualquier inversión que no tenga un efecto inmediato y medible sobre el negocio (preferentemente en forma de reducción de costes) y un rápido pay-back. Como consecuencia de todo esto, los comités de autorización de inversiones incrementan su número de miembros y los ciclos de compra se alargan hasta el infinito.
¿Qué consecuencias debería tener todo esto en la estrategia de marketing de productos tecnológicos? Más que nunca tenemos que enfocarnos en resolver problemas de negocio importantes con un dueño claro (“comprador económico”), proporcionar soluciones completas que atraigan a usuarios pragmáticos y conservadores y construir confianza y credibilidad mediante alianzas, referencias sectoriales, opinión de analistas y expertos, premios, etc. Esto a su vez requiere un nuevo mix de tácticas, como veremos a continuación.
Desde la óptica del suministrador, la recesión lleva a reducir costes, a recortar el presupuesto de marketing (que lamentablemente en muchos casos se sigue considerando un gasto discrecional o un coste de hacer negocios), y una mayor presión para “hacer más con menos”. ¿Cómo deberían adaptarse los directores de marketing a este nuevo entorno? Aquí os dejo algunas sugerencias, extraídas de “5-Tips to Marketing in a Down Economy” y “7 Strategies for B2B Marketing during a Recession: The Definitive Guide”:
- Dedicar mayor esfuerzo a la retención y fidelización de nuestros actuales clientes para que ninguno nos abandone (ya sabemos que es mucho más caro lograr un nuevo cliente que conseguir que un cliente actual siga comprándonos) y diseñando programas y ofertas específicas de up-sell y cross-sell.
- Desde el punto de vista de actividades, priorizar la generación y gestión de la demanda sobre la construcción de marca, no sólo por su impacto más inmediato sobre el negocio sino por su carácter más medible que nos ayudará a alinear marketing y negocio y a justificar la inversión realizada.
- Las tácticas y sistemas de gestión de leads (scoring, nurturing…) serán unos de los grandes ganadores en el nuevo escenario. Las prácticas de cultivo de leads y el proporcionar a los prospects los contenidos más adecuados en cada fase de su proceso de compra nos ayudará a responder a ciclos cada vez más largos y a vencer sus temores e incertidumbres. Además, la gestión de leads evitará el derroche que supone desaprovechar o ignorar la altísima proporción de ellos que no están en situación de comprar inmediatamente.
- En general, va a producirse una apuesta por las técnicas de bajo coste y alto impacto (email, SEO), con mayor peso de las tácticas online (que son vistas como más medibles) y un interés continuado en el marketing en Medios Sociales, que se percibe como una táctica barata. La siguiente gráfica, extraída de “New Survey Data: B2B Marketers’ Priorities and Pain Points for 2009”, de MarketingSherpa refleja la eficacia y el coste de las tácticas tradicionales de generación de leads.
- Incidiendo en la búsqueda de una mayor eficiencia, se potenciará complementar las campañas online con landing pages específicas, usar listas propias para marketing directo (en lugar de listas externa, menos enfocadas y fiables) y el alineamiento de las funciones de Marketing y Ventas.
- Y todo ello marcado por la necesidad de demostrar el valor aportado por Marketing, con renovado énfasis en la responsabilidad y el control (accountability) y en la aplicación de métricas relacionadas con los resultados para el negocio.
Tony Seba es una de mis referencias en High-Tech Marketing y ha aparecido varias veces en este blog.
La semana pasada estuvo unos días en Madrid y tuvimos la oportunidad de compartir con él café y una presentación en el IE Business School. Nos estuvo contando por qué ha decidido publicar gratis en la web su anterior libro “Winners Take All – The 9 Fundamental Rules of High Tech Strategy” (muy recomendable) y sus planes para un nuevo libro sobre energías limpias.
Tony era bastante pesimista sobre el mercado de tecnología en los próximos años y estábamos de acuerdo en que los únicos proveedores que crecerán serán los que presenten propuestas de valor y razones para comprar tan apremiantes que sus clientes no lo puedan aplazar. Tenéis más información sobre esta visita en los blogs de Sara Lindgren y Justo Hidalgo (que tuvieron la suerte de seguir el curso de Tony en Stanford).
También hablamos sobre próximas colaboraciones, sobre las que espero que pronto tengáis noticias en estas páginas.
El software de código abierto ha irrumpido en muchas categorías de producto como alternativa viable al software propietario: desde elementos de infraestructura (sistemas operativos, bases de datos, servidores de aplicaciones …) hasta aplicaciones de negocio (ERP, CRM, BI …). De este modo, la disrupción creada por el open source ha obligado a muchos competidores tradicionales a modificar su estrategia (p.ej., IBM, Sun) y ha creado nuevas oportunidades y modelos de negocio específicos.
Sin embargo, open source significa algo más que la posibilidad de disponer del código fuente y tiene implicaciones sobre su distribución, modificación y el desarrollo de trabajos derivados. Formalmente, un software es open source si se distribuye a través de una licencia aprobada por la OSI (p.ej: GPL, BSD, Apache, Mozilla, Eclipse…)
Para los clientes, los beneficios del open source son claros y van desde su menor coste (en general las licencias de uso son gratuitas) hasta evitar la dependencia de un único proveedor, permitir disponer del código fuente en caso de desaparición de la empresa suministradora y la posibilidad de influir y apoyar en la dirección del proyecto. Estas ventajas, especialmente la primera, cobran mayor relevancia en tiempos de crisis económica, por lo cual es de esperar que el open source multiplique su importancia y presencia en los próximos años.
Desde el punto de vista del proveedor open source, el objetivo del negocio puede ser inmediato -ganar dinero directamente con la actividad- o más estratégico, tal como cambiar las reglas de un mercado (p.ej.: proveedores de hardware que incorporan software abierto para reducir sus costes y precios y limitar su dependencia de proveedores propietarios) o crear una comunidad de usuarios que pueda aumentar la valoración de la empresa con vistas a una posible fusión.
Los modelos de negocio open source se basan en construir y ofrecer un “producto completo” alrededor de dicho código abierto que justifique el pagar por él. Entre los componentes adicionales necesarios están:
- Servicios: consultoría, personalización, formación, soporte.
- Garantías e indemnizaciones legales.
- Dotar al producto de mayor facilidad de uso, rendimiento, escalabilidad, gestionabilidad, etc.
- Dotar al producto de mayor funcionalidad.
Sin embargo, los conceptos comerciales basados en el open source siguen en evolución. En los últimos años ha aparecido una corriente que opina que ninguna empresa ha sido rentable a largo plazo liberando el 100% de su código bajo una licencia aprobada por OSI y aboga por un negocio denominado commercial open source que se basa en saltarse algunas de las obligaciones que imponen estas licencias para así alcanzar sus objetivos de rentabilidad. Algunos de los mecanismos que se utilizan son los siguientes:
- Modelo de licencia dual (o incluso multinivel), en el que parte del código se distribuye con licencia abierta y una versión ampliada, con mayor funcionalidad o rendimiento, lo hace bajo licencia comercial tradicional (código cerrado).
- Modelo Software-as-a-Service, en el que el vendedor no distribuye el software sino que presta un servicio basado en él y por el que cobra una cuota mensual.
Como era de esperar, algunas de estas prácticas has despertado las reticencias de comunidades y usuarios de open source (especialmente en Europa) y han sido tildadas de contrarias al espíritu del movimiento.
Una de las funciones del negocio del software más afectadas por la revolución open source ha sido el marketing y las ventas. Muchos fabricantes de software propietario siguen atrincherados en unos procesos comerciales tradicionales y caros, centrados en una generación de demanda basada en el abordaje directo de los prospects dentro de su clientela objetivo y en un intento de controlar los procesos de compra en esos prospects mediante el uso de sofisticadas y onerosas tácticas de venta.
Frente a ellos, el software open source basa su marketing en reducir las barreras a la prueba y la adopción haciendo el producto libremente accesible y en favorecer el desarrollo de una comunidad activa de desarrolladores y usuarios que vayan mejorando el producto y favoreciendo efectos de contagio y externalidades de red. Como gustan de decir algunos proveedores de commercial open source, en sus empresas no hay ni un solo vendedor.
Durante mucho tiempo la innovación ha sido una actividad interna a la empresa u organización y desarrollada como una sucesión de pasos cuidadosamente gestionados. Esta visión en la que una empresa genera, desarrolla y comercializa sus propias ideas y que podemos denominar innovación “integrada verticalmente” o “cerrada” ha sido puesta en entredicho durante la última década por enfoques más abiertos de la innovación.
Probablemente quien más ha escrito sobre el concepto de “innovación abierta” y sus implicaciones para el negocio es Henry Chesbrough, catedrático de la universidad de Berkeley y que además dirige el Center for Open Innovation en dicha universidad. En “Open Innovation: The New Imperative for Creating And Profiting from Technology” Chesbrough describe la innovación abierta como un enfoque en que la empresa comercializa tanto sus propias ideas como innovaciones generadas en otras organizaciones y busca maneras de llevar esas ideas al mercado utilizando canales que pueden estar fuera de su negocio actual (p.ej., spin-offs y licenciamientos). Con esta filosofía, la frontera entre una empresa y su entorno es más permeable a efectos del flujo de innovaciones entre los dos.
Podemos encontrar ejemplos exitosos de innovación abierta en multitud de sectores:
- El líder del networking Cisco incorpora la mayoría de las nuevas tecnologías que necesita a través de la inversión o la colaboración con startups prometedoras.
- El gigante de los productos de consumo Procter & Gamble extendió su I+D hacia el exterior bajo el slogan “Connect & Develop”, con el objetivo de generar fuera de la empresa la mitad de sus innovaciones y de ofrecer a organizaciones externas cualquier idea generada internamente que no llegara a ser utilizada.
- Qualcomm, líder en tecnología de telefonía móvil, dejó de vender sus propios terminales y se concentró en comercializar su propiedad intelectual y sus chips para que empresas de la talla de Motorota y Nokia los incorporen a sus productos.
- A diferencia de otras compañías farmacéuticas, la mayoría de los fármacos en desarrollo por Pfizer tienen su origen fuera de la empresa.
- El software producido por comunidades de desarrolladores y ofrecido en modo open source (cuyo ejemplo más conocido es el sistema operativo Linux) está cambiando los modelos de negocio de empresas como IBM y Sun.
- El contenido generado por los usuarios de la Web 2.0 ha sido la fuerza que impulsa conceptos como Wikipedia, Facebook o YouTube.
Los principios que subyacen detrás de la innovación abierta contrastan con los del tradicional enfoque cerrado:
- Reconoce que “no todos los mejores profesionales del sector trabajan en nuestra empresa” y la necesidad de descubrir y aprovechar el conocimiento y la experiencia externos.
- Incide en aprovechar la PI (propiedad intelectual) externa y el uso que otros hacen de nuestra PI, frente a las estrategias basadas exclusivamente en la protección y el control de la PI propia.
- Da prioridad al modelo de negocio como el aspecto clave para capturar el valor de la innovación, en lugar de una rápida entrada en el mercado.
La innovación abierta incluye fenómenos tan actuales como la innovación generada por los usuarios, el croudsourcing y el software open source y uno de sus aspectos más interesantes es que cuestiona algunos de los principios básicos de la estrategia competitiva y el marketing convencionales:
- Elementos que tenían una importancia vital en anteriores enfoques de la estrategia, tales como la propiedad de los recursos que crean el valor, las barreras de entrada o los costes de cambio, tienen una importancia secundaria en un entorno de innovación abierta.
- Algunas fuerzas que habían sido dejadas de lado en enfoques anteriores, tales como la participación de la comunidad, la construcción de redes y ecosistemas de innovación y la atracción de la participación de voluntarios individuales, resultan clave en escenarios de innovación abierta.
La innovación abierta aporta nuevas vías de generar y capturar valor. Las empresas que sean capaces de aplicar las ideas externas para impulsar sus propios negocios y de proyectar sus ideas internas fuera de sus operaciones actuales serán las que ganen en este nuevo juego.
Para muchos fabricantes de productos software (o ISV en sus siglas en inglés), el análisis de adoptar o no una estrategia SaaS (Software as a Service) se realiza en el contexto de mercados más o menos maduros, por ejemplo:
- Un nuevo entrante que desea sacudir las bases de la competencia en un sector dominado por ofertas on-premise aplicando el potencial disruptivo del SaaS.
- Un proveedor tradicional que debe incorporar el SaaS a su oferta como medida defensiva para no quedarse atrás ante nuevos jugadores que aplican este modelo.
El caso paradigmático de irrupción del SaaS en un mercado en fase mainstream es el del software CRM, con Salesforce.com cambiando las reglas del juego y proveedores como Siebel/Oracle, SAP, etc. incorporando sus propias ofertas on demand.
El SaaS es un claro ejemplo de innovación disruptiva, tal como indican las siguientes características:
- Se trata de un producto que resulta suficientemente bueno a lo largo de las dimensiones habituales (funcionalidad, prestaciones, personalización) pero que aporta mejoras en otras dimensiones (sencillez, precio, riesgos, costes de cambio).
- Constituye una oferta dirigida a no consumidores (ej: empresas que no pueden permitirse un CRM on-premise) y a clientes sobreservidos (ej: empresas abrumadas por el exceso de features & functions de los paquetes CRM tradicionales).
A cambio de entrar a competir en el espacio SaaS, un ISV debe pagar con un riesgo serio de canibalización de su oferta on-premise y de conflicto de canal (incluso con su propia fuerza de ventas directa). Curiosamente, aunque muchos ISV plantean inicialmente su oferta SaaS como un camino para llegar al segmento de empresas medianas y pequeñas la realidad es que la mayoría de los compradores de SaaS son directivos de negocio de empresas grandes que operan independientemente de sus departamentos de TI, con lo cual esos conflictos de canibalización y canal son prácticamente inevitables.
Lo anterior es válido respecto a productos en mercados establecidos, pero ¿qué pasa con productos software innovadores, que inauguran una categoría? ¿Vale la pena lanzarlos directamente en modo SaaS?
Desde una perspectiva de mercado, el primer aspecto a tener en cuenta es que el propio concepto SaaS todavía no ha sido plenamente adoptado en muchos segmentos de clientes (ej: áreas geográficas, tamaños y sectores de actividad de empresas) y por lo tanto lanzar un producto únicamente como SaaS nos está cerrando las puertas a esa parte del mercado.
Sin embargo, y pensando específicamente en el time-to-adoption de toda oferta innovadora, el SaaS incide favorablemente en algunos de los resortes que más influyen en dicha adopción:
- Al incorporar su propia infraestructura, administración, gestión, etc. los clientes pueden percibirlo como una solución más completa y por lo tanto que les aporte más valor.
- Su mayor sencillez y comodidad de uso, una menor inversión inicial y unos riesgos más bajos inciden en una menor resistencia a la adopción.
- Finalmente, la posibilidad de probar fácilmente que ofrece el SaaS es como ya sabemos un factor clave para la adopción de un producto innovador.
Adicionalmente, la decisión de compra de un producto disponible en modo SaaS puede requerir una menor participación del departamento de TI (ya que tiene menos impacto en términos de infraestructura, arquitectura, estándares, etc.) y pasar a ser protagonizada principalmente por los directivos de negocio.
En conclusión, un fabricante de software que piensa llevar al mercado un producto innovador debería plantearse la posibilidad de lanzarlo además (o únicamente) en modo SaaS.
