Las experiencias de cliente no sólo deben ser buenas, también deben parecerlo

Con la tendencia a una economía de servicios en la que incluso los productos tangibles llevan asociado un componente de servicio (consultoría, formación, soporte técnico) cada vez mayor, la gestión de la experiencia del cliente es un eje clave en la búsqueda de la diferenciación.

Pero en todo contacto con un cliente la percepción es realidad y lo que realmente importa es cómo el cliente vive, interpreta y recuerda la interacción. De modo que no basta con planificar, optimizar y controlar nuestros procesos para mejorar los tiempos de respuesta u otros parámetros, es necesario que el cliente perciba que sus experiencias son mejores.

En “Want to Perfect Your Company’s Service? Use Behavioral Science” los autores R, Chase y S. Dasy  explican cómo la ciencia del comportamiento nos ayuda a entender algunos efectos muy importantes cuando las personas interpretamos, racionalizamos o recordamos una experiencia:

• Cuando las personas rememoramos una experiencia no recordamos todos sus instantes, sino únicamente unos cuantos momentos significativos (no recordamos “películas” sino “instantáneas”) y especialmente la tendencia que presenta la evolución del dolor o placer, sus puntos altos y bajos y el final. Naturalmente, preferimos una secuencia que vaya mejorando a lo largo del tiempo.
• Cuando estamos mentalmente involucrados en una tarea no nos damos cuenta de su duración. Además, aumentar el número de segmentos en que se divide una experiencia (aunque el tiempo total se mantenga constante) incrementa su duración percibida.
• Las personas deseamos desesperadamente racionalizar lo que nos ocurre y encontrar explicaciones a nuestras experiencias. Si no encontramos una explicación clara nos inventamos una, con la particularidad de que solemos sufrir diversos sesgos: a achacar las cosas a causas discretas (en lugar de a un continuo interrelacionado de ellas), a atribuir los resultados inesperados a las desviaciones de las normas, a asignar créditos y culpas a individuos (no a procesos) y a no buscar culpables si pensamos que hemos tenido control sobre el proceso.

Estos descubrimientos de la ciencia del comportamiento sirven de base a los autores para proponer una serie de principios útiles para la gestión de experiencias. Estos principios son aplicables a situaciones que van desde una simple llamada telefónica al servicio de soporte técnico hasta un gran proyecto de consultoría.

1. Proporcionar un final feliz. Como suele decirse, “bien está lo que bien acaba”. El final es con mucho la parte más importante del proceso porque marca los recuerdos. Es vital tratar de terminar con buenas noticias o una aportación significativa (o, al menos, mitigar o “embellecer” un final negativo o anodino).
2. Dejar de lado las malas experiencias lo antes posible. Poner las situaciones incómodas que sean parte del proceso o las malas noticias lo más cerca posible del principio.
3. Segmentar el placer, agrupar el dolor. Las personas tenemos una reacción asimétrica ante pérdidas y ganancias (sobremagnificamos las primeras) y -como hemos dicho antes-  las experiencias parecen más largas cuando están divididas en segmentos. Las empresas deberían dividir las experiencias placenteras en varias etapas y agrupar las desagradables en una sola.
4. Utilizar la elección para construir compromiso. Los usuarios se sienten más cómodos, comprometidos y contentos si piensan que tienen cierto grado de control sobre un proceso.
5. Proporcionar rituales y ajustarse a ellos. Las personas encontramos orden, comodidad y significado en las actividades repetitivas y familiares. Los rituales constituyen un estándar implícito para evaluar servicios; de hecho, a la hora de intentar explicar un fallo tendemos a achacarlo a las desviaciones respecto de normas y rituales.

No queremos que nadie interprete estos principios como “trucos” para convertir un mal servicio en uno bueno, pero sí como algo que nos puede ayudar para que los clientes perciban un buen servicio como superior. Y no olvidemos que “la mujer del César no sólo debe ser honesta, también debe parecerlo”.

Al final, lo que más importa de una experiencia son las percepciones del cliente sobre lo que ocurrió. Pero esta experiencia puede diseñarse para mejorar tanto el proceso como el recuerdo de éste una vez que ha terminado. Y para conseguirlo -como vimos en otro post anterior- lo mejor es ponernos en la piel de nuestro cliente e imaginarnos (o vivir junto a él) su viaje a través de la compra y uso de nuestro producto o servicio.

Vendiendo nuevos productos a usuarios “expertos”

A la hora de comercializar un nuevo producto suele pensarse que los usuarios expertos de productos similares son un blanco inicial más asequible. Esta idea se basa en la estrategia habitual de dirigir inicialmente el nuevo producto a aquellos segmentos de clientes con menor resistencia a adoptar la innovación y por el hecho de que estos clientes innovadores suelen ser a su vez usuarios intensivos y expertos de esa o similares categorías.

Sin embargo, aunque esto pueda ser cierto en el caso de innovaciones continuas o incrementales (y entonces estamos hablando de usuarios expertos de básicamente la misma categoría que el nuevo producto), puede no serlo en el caso de innovaciones discontinuas.

El trabajo “Entrenched Knowledge Structures and Consumer Response to New Products”, de C. Page Moreau, D. Lehmann y A. Markman, presenta varios estudios realizados sobre innovaciones en diversas categorías de producto (cámaras digitales, automóviles eléctricos) que muestran el papel que el conocimiento y experiencia previas del consumidor en categorías relacionadas tiene en el desarrollo de preferencias por parte de éste. El resultado es que la relación entre la experiencia y la asimilación de información sobre un nuevo producto es más compleja de lo que habitualmente se suele admitir y -como era de esperar- esa relación depende del grado de innovación.

Estos son los resultados más relevantes del trabajo:

• En innovaciones continuas la experiencia previa en un dominio base que resulte familiar (p.ej., en el caso del coche eléctrico el dominio base serían los automóviles tradicionales) incide favorablemente en el desarrollo de la preferencia por el nuevo producto (entendida como comprensión y beneficios percibidos del mismo).
• Por el contrario, en innovaciones discontinuas la experiencia previa en el dominio base influye negativamente en el desarrollo de la preferencia por el nuevo producto. Esto se explicaría porque las estructuras de conocimiento sobre dicho dominio base que están atrincheradas en la mente del consumidor crearían resistencia para la comprensión del producto y la percepción de sus beneficios.
• Complementariamente, en innovaciones discontinuas la experiencia adicional en otros dominios relacionados con el producto se añade y modula la influencia de la experiencia en el dominio base para facilitar el desarrollo de preferencias. Por ejemplo, en el caso de cámaras digitales un experto en cámaras tradicionales (dominio base) que además lo fuera en informática personal (dominio secundario) tendría menos resistencia a adoptar la innovación discontinua.

Estos descubrimientos tienen consecuencias muy importantes en aspectos como la segmentación y la identificación de clientes innovadores. Uno de los resultados del estudio es que los consumidores con un conocimiento bajo sobre cámaras convencionales pero alto en informática son los más propensos a comprar una cámara digital, mientras que aquéllos con un conocimiento alto sobre cámaras pero bajo en informática son los más reacios a adoptar esta innovación. Por lo tanto, anunciar una cámara digital en una revista de informática personal sería más eficaz que hacerlo en otra para aficionados a la fotografía tradicional.

Pero la conclusón más importante es que en el caso de innovaciones discontinuas es necesario reexaminar la idea de que lo mejor es vender inicialmente el producto a usuarios “expertos”.

¿En qué se parece un diseñador web a un programa de protección de testigos?

Respuesta: En que una vez que un website / testigo pasa por sus manos no hay manera de encontrarlo por mucho que lo busquen.

Aquí va otro:

- “¿Cuál es el perfil tipo del comercial de una consultoría especializada en SEO?”

- “Es diseñador web y actualmente trabaja en el cliente.”

Estos chistes (propios de la comunidad SEO y obviamente exagerados) subrayan la idea de que el sector de SEO (Search Engine Optimization) se ha desarrollado en una extraña simbiosis con los diseños -y rediseños- de webs corporativos, que pueden convertir a un website en el secreto mejor guardado para los motores de búsqueda.

El riesgo de que nuestro website sea -o se vuelva- invisible para Google, Bing y compañía es inadmisible en esta época en que son los clientes quienes encuentran a sus sumistradores y en la que el marketing está evolucionando desde una perspectiva outbound (basada en la interrupción) a otra inbound en la que los proveedores somos la presa de unos compradores que buscan información y donde lo importante es conseguir su permiso, merecernos su atención y cultivar el diálogo con ellos.

Con este panorama el website de la empresa -especialmente en mercados B2B- constituye el punto de encuentro de la mayoría de sus actividades de marketing y por ello uno de sus activos comerciales más importantes. Aun así muchas empresas lo condenan a la invisibilidad con proyectos de “mejora” que parecen pensados para ganar el premio al website más interactivo, espectacular y cool (o simplemente para ajustarse a los criterios estéticos del CEO) y no para generar más negocio.

Diseñar un nuevo website sin tener en cuenta las necesidades de este inbound marketing (SEO, participación en medios sociales, gestión de leads) es muy grave, pero más lo es acometer el rediseño de un website existente sin incorporar entre otras cosas un plan de migración SEO adecuado. Durante su vida previa nuestro website ha ido acumulando una serie de activos en forma de enlaces entrantes, palabras clave en las que se obtiene un alto ranking, contenido relevante, herramientas de conversión … que un mal rediseño puede sabotear o destruir (algunos hablan de link equity en los mismos términos que de brand equity).

Cambios poco meditados en el diseño, en la sintaxis de URLs, en la navegación o en el gestor de contenidos u olvidar redireccionar adecuadamente los enlaces entrantes pueden dar al traste con el resultado de años de presencia web. En “3 Ways Companies Sabotage Their SEO Investment” y “Redesigning Your Web Site? You Need a SEO Migration Plan” podéis encontrar información más detallada. 

Entonces ¿cuál es la mejor manera de acometer este tipo de proyectos? Pues gestionando activamente los riesgos de los que hemos hablado pero, sobre todo, viéndolos como una gran oportunidad para conseguir objetivos muy valiosos: que nuestra empresa sea fácil de encontrar en la Web, compartir ideas, facilitar el proceso de evaluación y compra de nuestros clientes, crear comunidad, etc. Los cubriremos en un próximo post.

Construyendo experiencias de cliente

Alguien dijo que los clientes siempre consiguen más de lo que pagan porque todo producto o servicio viene con una experiencia incluida. Por “experiencia” entendemos la impresión global que se llevan los clientes como resultado de su contacto con productos, servicios y negocios, una percepción que se produce cuando los humanos consolidamos información sensorial.

Las experiencias de los clientes están conformadas por un aluvión de “pistas” o “claves“, que se filtran y organizan en un conjunto de impresiones, algunas racionales y otras emocionales. Estas impresiones pueden ser muy sutiles, incluso subliminales, o extraordinariamente obvias. Además, en el caso de productos intangibles o técnicamente complejos (desde software a servicios financieros) esto es particularmente importante porque los clientes buscan esas pistas que les ayuden a explicar aquello que no pueden ver o entender.

Crear valor para el cliente en forma de experiencias está de moda pero algunos se lo toman como un juego. Por desgracia, quienes se crean que la ingeniería de experiencias consiste en añadir una serie de detalles “divertidos” (e inconexos) a su producto o servicio saldrán escaldados.

Lewis Carbone y Stefhan Haeckel son los fundadores de la ingeniería de experiencias (por cierto, la cita que abre este post está tomada de su artículo pionero). En “Managing the Total Customer Experience” explican por qué ofrecer únicamente productos o servicios ya no es suficiente y qué tienen que hacer las organizaciones para proporcionar a sus clientes unas experiencias satisfactorias.

Las pistas que componen y conforman la experiencia del cliente están en todas partes. Son cualquier cosa que se percibe o se experimenta por los sentidos (o cuya ausencia se reconoce): nuestro producto o servicio, el entorno físico en el que se proporciona, nuestros empleados, etc. Básicamente se pueden clasificar en dos categorías:

• Funcionales: están relacionadas con el funcionamiento y prestaciones del producto o servicio y son interpretadas principalmente por la parte racional de nuestro cerebro.
• Emocionales: relacionadas con las impresiones sensoriales tanto del producto o servicio como del entorno en que se ofrece. Pueden ser emitidas por las personas o por las cosas (los autores acuñaron los términos humanics y mechanics para referirse a unas y otras).

Obviamente, las pistas funcionales son imprescindibles (si un producto funciona deficientemente los clientes no lo comprarán). Lo que resulta menos conocido es que las pistas emocionales son tanto o más importantes que las funcionales para la experiencia del cliente y que trabajan sinérgicamente con ellas.

De hecho, como sabemos el valor para el cliente no puede ser reducido a funcionalidad frente a precio, sino que se compone de los beneficios tanto funcionales como emocionales que reciben los clientes, menos los costes tanto financieros como no financieros que los clientes tienen que soportar.

Existen métodos y herramientas para la ingeniería de experiencias, pero todas se basan en entender el viaje del cliente desde sus expectativas previas al uso de nuestro producto hasta la evaluación y el recuerdo posterior, para después orquestar una serie integrada de pistas que colectivamente excedan las necesidades y expectativas de nuestros clientes.

Algunos lo llaman gestión de evidencias: un intento organizado y explícito de presentar a nuestros clientes una evidencia coherente y sincera de nuestras capacidades. La clave está en identificar un mensaje o una historia sencilla y consistente y gestionar la evidencia (personal, trato, instalaciones…) que sustente dicho mensaje. La interiorización del significado y el valor que estas evidencias aportan puede crear una preferencia profundamente asentada por una experiencia en particular y consiguientemente por los productos de una empresa.

No nos engañemos, los clientes siempre tienen una experiencia –en un grado que puede ir de lo excelente a lo trágico– cuando compran y usan nuestros productos o servicios. La clave está en cómo manejamos esa experiencia y para ello debemos combinar beneficios funcionales y emocionales en nuestra oferta.

Los vínculos emocionales entre nuestra empresa y nuestros clientes resultarán más difíciles de romper para nuestros competidores. A diferencia de las mejoras puntuales en nuestro producto, la naturaleza integral del diseño de experiencias hace que sea mucho más difícil de copiar y constituye una fuente de diferenciación.

En un próximo post exploraremos cómo la ciencia del comportamiento nos ayuda a mejorar las percepciones que de nuestros productos y servicios tienen nuestros clientes.

Consultaglobal en Chicago

Empiezo a estar de acuerdo con la idea de que si alguien no se ha enterado de que  esto de la Web 2.0 nos está cambiando la vida es porque lleva varios años metido en una caverna. Alguien como yo -interesado en el marketing de productos tecnológicos e innovadores en un país tan poco tecnológico e innovador como España- no dejaría de sentirse como un “bicho raro” de no ser por blogs, foros, y redes sociales sobre el tema. La actual Web pone a nuestra disposición una nueva ágora, ubicua y en tiempo real, donde compartir ideas y conectar con personas con nuestros mismos intereses en todo el mundo.

Os cuento esto porque desde hace varios años sigo el blog consultaglobal, cuyo autor es un empleado de Alcatel-Lucent y consultor independiente afincado en Chicago. Tuvo que transcurrir algún tiempo hasta que llegué a saber que ese autor es un español (de Barcelona) llamado Josep de Francisco, que lleva viviendo en EE.UU. desde hace más de diez años.

Recientemente aproveché un viaje a Chicago para (en el más puro estilo 2.0) contactar con Josep a través de su blog y quedar a comer con él allí. Elegimos -como era de esperar- uno de los restaurantes de tapas más populares de su ciudad, el Café Ibérico, donde dimos cuenta de algunas raciones de origen español reinterpretadas al gusto de Illinois. Aquí tenéis una foto del acontecimiento.

Estuvimos hablando de nuestros respectivos proyectos personales, de las diferencias entre la vida en Chicago y Madrid e incluso Josep tuvo el detalle de ejercer de guía turístico durante un rato. Os invito a que sigáis consultaglobal, el blog de Josep, y comprobéis los interesantes proyectos en los que anda metido, La lectura vale la pena. Y para ti, Josep, muchas gracias por tu hospitalidad y espero que sigamos en contacto.

El valor lo define el cliente, no nosotros

Pocos términos en el campo de la gestión (marketing incluido) han sido tan manoseados como el de “valor”. Y, sin embargo, rara vez nos paramos a pensar si realmente entendemos en qué consiste. Lo primero que tenemos que recordar es que el valor no lo definen los atributos de nuestro producto, sino la opinión de los clientes y, para ellos, nuestro producto tiene valor en tanto que constituye una herramienta que les ayuda a conseguir unos resultados.

Algunas de las mejores reflexiones que conozco sobre qué es y de dónde proviene el valor para el cliente son obra de Mohanbir Sawhney, catedrático y director del Center for Research in Technology & Innovation de la Kellogg School of Management. En “Fundamentals of Customer Value” Sawhney define el valor para el cliente como “la utilidad percibida del conjunto de beneficios que recibe un cliente a cambio del coste total de una oferta, teniendo en consideración otras ofertas y precios competitivos”.

Esta definición es muy parecida a la que Anderson y Narus proponen en “Business Marketing: Understand What Customers Value” y que  aparece en nuestro post sobre propuestas de valor. En cualquier caso, encierra varias lecciones muy importantes:

• El valor lo definen los clientes (no nosotros): lo que un cliente compra y considera valioso no es un producto sino una utilidad, es decir lo que un producto hace por él. Para entender cómo definen el valor los clientes tenemos que enfocarnos en los resultados que estos desean conseguir cuando usan nuestros productos. Además, esa reflexión nos dará idea de en qué negocio estamos realmente.
• Es opaco: como son los clientes quienes lo definen, tendríamos que meternos en su cabeza para entenderlo de verdad. Y éste es un empeño imposible por muchas razones: nosotros no entendemos a los clientes, ellos mismos muchas veces no entienden sus propias motivaciones ni pueden articular sus necesidades y ellos y nosotros hablamos idiomas diferentes. La mejor manera de entender el valor para los clientes es “ponernos en su pellejo” y pasar tiempo con ellos en su entorno natural para comprender sus problemas, temores y ambiciones.
• Es contextual: resulta irrelevante hablar del valor de un producto sin conocer el contexto en el cual éste va a ser evaluado, comprado y usado. Y este contexto tiene tres dimensiones importantes: quién es el usuario final, qué pretende conseguir (aplicación) y cuál es su entorno.
• Es multidimensional: hay un mito en marketing que consiste en que los clientes eligen productos basándose puramente en sus características y funcionalidad. Pero aunque este valor funcional es muy importante, debe operar en conjunción con otros dos componentes: el valor emocional (beneficios psicológicos) y el económico.
• Es un compromiso: el valor representa una comparación entre los beneficios percibidos totales de un bien y los costes totales en los que se incurre. Por lo tanto tenemos dos maneras de incrementar el valor: aumentar los beneficios que ofrecemos o disminuir el coste para el cliente. Además, tanto beneficios como costes pueden ser más o menos ocultos y difíciles de cuantificar monetariamente; incluso pueden tener un origen emocional e irracional. Esto último es muy importante a la hora de comercializar innovaciones discontinuas, ya que las personas sufrimos sesgos psicológicos que pueden dificultar su adopción por el mercado.
• Es relativo: los clientes siempre evalúan el valor de nuestra oferta en relación a las alternativas disponibles, en particular a la mejor alternativa excluida la nuestra. Los clientes siempre tienen alguna alternativa (incluso aunque nosotros creamos que no es así) y si no conocemos cual es esa otra mejor alternativa podemos estar compitiendo contra el rival equivocado. Esa alternativa puede ser la oferta de un competidor o, simplemente, seguir haciendo las cosas como hasta ahora. El status quo es un rival muchas veces ignorado por los proveedores pero muy querido por los clientes ya que habitualmente significa la opción con menor riesgo.
• El valor es una actitud: la gestión basada en el valor es mucho más que una serie de modelos o procesos, es una actitud que nace de la creencia que el propósito de nuestra empresa es crear valor para sus clientes (y ser recompensada por ello). Por lo tanto, todo lo que la empresa haga debe girar alrededor de sus clientes y no de sus productos, Y eso significa que muchas veces no podemos ofrecer verdadero valor para nuestros  clientes sin cambiar nuestros propios valores.

Incluso en épocas económicas difíciles, una empresa que se esfuerce en definir el valor desde la óptica de los clientes y en diseñar ofertas basadas en lo que los clientes valoran tiene asegurada su supervivencia y crecimiento.

Innovación en modelos de negocio (2)

En un post anterior empezamos a hablar sobre innovación en modelos de negocio y mencionamos un artículo clave sobre el tema: “Reinventing Your Business Model”, del catedrático de Harvard Clayton Christensen, Mark Johnson y Henning Kagermann (este último co-CEO de SAP). Para los autores, un nuevo modelo de negocio puede ser un ingrediente indispensable de todo tipo de innovaciones y en muchas ocasiones la innovación de producto y de negocio van inseparablemente unidas.

Por ejemplo, el triunfo de Apple con su iPod no se debería exclusivamente a la novedad de la tecnología (por aquel entonces ya había varios competidores en el mercado), sino al hecho de envolver el producto base con un nuevo modelo de negocio que hacía fácil y barato el consumo de música digital (o, como dirían otros,  en proporcionar una “solución completa” a la necesidad de escuchar música). Otros casos notables de modelos de negocio innovadores han sido, por ejemplo, el comercio minorista de descuento y las aerolíneas de bajo coste.

De hecho, según Christensen la mayoría de innovaciones disruptivas son la suma de una tecnología que facilita o simplifica la resolución de un problema complejo y un nuevo modelo de negocio que permite entregar nuevas soluciones a los usuarios. El artículo proporciona un marco muy útil para identificar cuándo puede ser útil reinventar un modelo de negocio y que, curiosamente, empieza por no pensar en modelos, procesos, etc. en absoluto, sino en las oportunidades para satisfacer a clientes reales.

En primer lugar, los autores definen el modelo de negocio como compuesto por cuatro elementos interconectados, que juntos crean y entregan valor. De entre estos elementos el primordial es la Propuesta de Valor para el Cliente, donde se define el problema que éste quiere resolver y qué ofrece la empresa para resolverlo. Los otros elementos son la Fórmula de Beneficio (cómo la empresa gana dinero) y los Recursos y Procesos Clave. Podéis encontrar el concepto analizado con más detalle en esta página del website de Innosight (la empresa fundada por Christensen).

Para crear o reinventar un modelo de negocio hay primero que identificar una propuesta clara de valor para el cliente (problema, oferta) y a partir de ahí definir el resto del modelo, desarrollando un esquema de fórmula de beneficios y de recursos y procesos clave. En el caso de una empresa establecida, con un modelo de negocio existente, hay que comparar si los modelos nuevo y existente son suficientemente parecidos como para que el modelo existente pueda continuar utilizándose (reorganización mediante) para capturar la nueva oportunidad o, por el contrario, es necesario desarrollar completamente el nuevo modelo (posiblemente en una unidad organizativa específica).

A la hora de lanzar un nuevo producto o entrar en un nuevo mercado no siempre es necesario desarrollar un nuevo modelo o modificar el existente. Sin embargo los autores han identificado algunos casos típicos donde la reinvención de modelo es prácticamente imprescindible, por ejemplo:

• Democratización de productos (extensión a más clientes) en mercados emergentes.
• Comercialización de nuevas tecnologías o de tecnologías existentes en nuevos mercados.
• Respuesta a cambios competitivos.

En resumen las oportunidades de crecimiento no sólo están en las innovaciones tecnológicas o de producto, sino en envolver tecnologías y productos con modelos de negocio adecuados.Podéis ver una entrevista con Christensen hablando de innovación disruptiva y reinvención de modelos de negocio aquí.

Finalmente, el comentario de Bob Higgins, un reputado venture capitalist, nos da una idea del potencial de este modo de innovar: “Históricamente, donde fallamos es cuando respaldamos nuevas tecnologías. Donde tenemos éxito es cuando apoyamos nuevos modelos de negocio.”

La clave no es “fallar deprisa” sino aprender

En este blog hemos hablado en varias ocasiones sobre las innovaciones discontinuas -las que abren nuevos negocios o crean categorías de producto- y sobre las dificultades para descubrir y entender sus (previamente inexistentes) mercados. Resulta evidente que las prácticas de gestión que han probado su eficacia en el caso de innovaciones incrementales (en cuanto a investigación de mercados, desarrollo de productos, etc.) pueden resultar contraproducentes en este otro escenario, donde las incertidumbres y los riesgos son mucho mayores.

Por eso nos hemos referido a diversos enfoques para alcanzar la necesaria comprensión del mercado en el caso de innovaciones discontinuas -que algunos expertos han denominado marketing expedicionario o marketing agnóstico- y que tienen en común el basarse en rápidas y baratas incursiones en el mercado que permiten a las empresas ir aprendiendo y replanteando su oferta. Con esta filosofía, las empresas que comercializan innovaciones discontinuas deben renunciar a acertar a la primera y han de concentrarse, según una expresión un tanto equívoca, en “fallar deprisa” para posteriormente enderezar el rumbo. Por eso lamentablemente algunos equiparan este enfoque a ir dando palos de ciego hasta que -un poco por casualidad- nos encontramos con el mercado deseado. Pero nada más lejos de la realidad.

En su clásico (y muy recomendable) artículo “Marketing and Discontinuous Innovation: The Probe and Learn Process”, los autores G. Lynn, J. Morone y A. Paulson analizan empresas con innovaciones discontinuas en varias áreas (fibra óptica, telefonía móvil, TAC, …) y sintetizan las prácticas comunes que les llevaron al éxito en su búsqueda de un mercado. Curiosamente, aunque en todos estos casos se utilizaron técnicas convencionales de investigación de mercados (tests de concepto, encuestas, análisis conjuntos, focus groups,…) la mayor parte de la información generada fue imprecisa o errónea y dejada de lado en el desarrollo de la innovación.

Estas prácticas de éxito se agrupan en un proceso que los autores denominan “Sondear y Aprender” y que se resume en las siguientes características:

• El proceso consiste en introducir versiones iniciales del producto en una variedad de segmentos potenciales, aprender de estos experimentos e intentarlo otra vez.
• Estos experimentos (incursiones en el mercado) tienen sentido como vehículos para el aprendizaje sobre las características de la tecnología, el mercado, los clientes, etc.
• La pregunta clave no es cómo acertar con el producto a la primera, sino qué pasos hay que dar para generar la máxima información y maximizar el aprendizaje.
• En lugar de un proceso analítico de búsqueda del mejor encaje producto-mercado, se utiliza uno de aproximación sucesiva basada en la experiencia real.
• Como consecuencia, el proceso consume gran cantidad de tiempo y recursos y el camino hacia el éxito esta plagado de sorpresas y vueltas atrás que hacen imprescindible una gran dosis de perseverancia.
• ¿Cómo filtrar aquellas oportunidades a las que está justificado dedicar esos recursos y esfuerzos? Las oportunidades a perseguir tienen que encajar en el enfoque y el contexto estratégico de la empresa.

En definitiva, lo que los autores proponen para la comercialización de innovaciones discontinuas no es un proceso de “prueba y error” sino uno de “experimentar y aprender” de una manera deliberada y planificada mediante sucesivas incursiones en el mercado.

Innovación en modelos de negocio (1)

Recientemente cayeron en mis manos un par de artículos que tratan de manera complementaria (incluso antagónica, como veremos) un asunto de gran actualidad: la innovación en modelos de negocio.

El modelo de negocio es algo sobre lo que casi todos tenemos una noción más o menos informal, del tipo “es el modo en que un negocio aspira a ganar dinero de manera sostenible y escalable” (ésta es mi versión). Es también un concepto que cuando se habla de innovación ha permanecido tradicionalmente en un segundo plano, eclipsado por las innovaciones de producto / servicio (más o menos radicales) y las de proceso. Sin embargo, recientemente ha adquirido protagonismo como uno de los caballos de batalla de la innovación en el presente siglo, gracias a su capacidad para dar nueva forma a sectores enteros.

En 2005, el informe “Business 2010: Embracing the challenge of change” elaborado por la  Intelligence Unit de The Economist (y patrocinado por el gigante del software SAP) a partir de una encuesta a 4,000 ejecutivos senior de todo el mundo reveló que según el 54% de los encuestados, los nuevos modelos de negocio constituirán una fuente de ventaja competitiva  más importante incluso que los nuevos productos y servicios. Es decir, el modo en que las organizaciones hacen negocios será a menudo más importante que lo que ofrecen al mercado. Las empresas tendrán que revisar y adaptar regularmente sus modelos de negocio y la tecnología estará en el centro de los esfuerzos para conseguirlo: según el 41% de los encuestados, los avances tecnológicos serán los que ejerzan la mayor influencia sobre estos modelos.

En el primer artículo al que me refería “Darwin and the Demon: Innovating Within Established Enterprises” Geoffrey Moore (el célebre autor de “Crossing the Chasm” y otros títulos) presenta una taxonomía de la innovación que va desde su versión más radical (discontinuidad tecnológica, creación de nuevos mercados), pasando por la innovación de aplicación, la de producto, la de proceso … hasta llegar a la de modelo de negocio. Y la pregunta es: con todas estas clases de innovación ¿cómo pueden decidir los directivos de las empresas cuál es la más adecuada y dónde concentrarse?

Para Moore, la respuesta está en el ciclo de vida de desarrollo de un mercado, que favorece diferentes tipos de innovación en cada una de sus fases:

1. Las fases iniciales de un mercado (que coinciden con el ciclo de vida de adopción de una tecnología) suelen ir unidas a la innovación más radical, de aplicación o de producto.
2. Las fases medias de un mercado se caracterizan por innovaciones de procesos, de experiencia de cliente o de marketing.
3. Finalmente, durante las fases de declive y fin de ciclo las empresas sólo pueden escapar de la “comoditización” de su mercado reinventándose,  innovando en su modelo de negocio o alterando la estructura del sector.

Por lo tanto -según el punto de vista expresado por Moore en este artículo- la innovación de procesos de negocio no sólo no es habitual en las fases iniciales del ciclo de vida de un mercado, sino que su principal aplicación estaría en un uso defensivo orientado a evitar la banalización de la oferta en las fases finales del ciclo.

Por el contrario, en el artículo “Reinventing Your Business Model” el catedrático de Harvard Clayton Christensen, junto a Mark Johnson y Henning Kagermann (este último co-CEO de SAP) presentan una perspectiva más amplia. Para ellos, un nuevo modelo de negocio puede ser un ingrediente indispensable de todo tipo de innovaciones y en muchas ocasiones la innovación de producto y de negocio van inseparablemente unidas.

En un próximo post entraremos a analizar con más detalle estas ideas.

Productos con efectos de red: lo importante está en el exterior

El lanzamiento de nuevos productos se suele ver lamentablemente como una serie de actividades tácticas (contactos con medios, publicidad, habilitación del canal, …) que frecuentemente ignoran el carácter más o menos innovador del producto y nos hacen olvidar la perspectiva estratégica (más importante para los objetivos finales de éxito en el mercado y rentabilidad y, desde luego, mucho más difícil).

En este post vamos a hablar de estrategias de lanzamiento de productos innovadores, y especialmente de aquéllos caracterizados por externalidades o efectos de red (como es el caso de muchos productos basados en tecnologías de la información y la comunicación: software, servicios de telecomunicaciones, …).

Recordemos que las externalidades de red se producen cuando el valor de un producto para un (potencial) cliente aumenta cuando lo hace su base de usuarios (externalidades directas) o cuando la oferta de productos complementarios aumenta con la base de usuarios del producto principal (externalidades indirectas), generando un efecto de realimentación positiva en el mercado.

La experiencia y los enfoques convencionales de lanzamiento de nuevos productos prescriben estrategias habitualmente basadas en la gestión del proceso de difusión de la innovación, el targeting de nicho, el descremado (skimming) del mercado mediante precios basados en el valor, etc. Sin embargo, los productos caracterizados por efectos de red alcanzan el éxito por vías muy diferentes y las estrategias convencionales pueden resultar no sólo insuficientes, sino contraproducentes. ¿Por qué? ¿Cuáles son las estrategias de lanzamiento más adecuadas para productos con externalidades?

Y. Lee y G. Colarelli O’Connor proponen en “New Product Launch Strategy for Network Effects Products” un marco conceptual para este análisis y resumen algunos resultados muy interesantes. Para los autores, la clave está en el valor extrínseco que para el usuario poseen estos productos: además de un valor intrínseco -ligado a su funcionalidad y características- los productos con efectos de red poseen un valor extrínseco, originado en el exterior del producto, y ligado al tamaño y expectativas de crecimiento de su base instalada y a la disponibilidad de productos complementarios.

La conjugación de valor intrínseco y extrínseco crea nuevas dinámicas en el mercado y altera los patrones de respuesta de los clientes y es la que explica los efectos de captura (lock-in) de los usuarios y una evolución del mercado en la que el ganador puede no ser el que posea el mejor producto y sin embargo quedarse con todo el beneficio.

El artículo resume cómo las externalidades deben modular los diversos componentes de la estrategia de lanzamiento:

• Aspectos tan relevantes como entrar el primero en el mercado (ventaja del primer entrante) o tener la mejor oferta (ventaja relativa de producto) siguen siendo importantes pero no son suficientes para ganar en un escenario con externalidades. Tanto el primer entrante como el mejor producto pueden acabar derrotados frente a un competidor que construya rápidamente una mayor base de clientes.
• Las estrategias de precio son un área en la que los productos con y sin externalidades pueden diferir: para productos innovadores se suele recomendar una estrategia de descremado, con precios altos que resulten aceptables para el early market (menos sensible al precio) y permitan recuperar rápidamente la inversión. No obstante, en presencia de efectos de red dicha estrategia puede ser contraproducente porque ralentiza el desarrollo de la base de clientes. Es más recomendable una estrategia de precios de penetración (en último término, regalar el producto) que maximice la creación de valor extrínseco ligado a la base instalada.
• El targeting es otra área de posible discrepancia. El enfoque tradicional orientado a nichos se justifica por los patrones convencionales de difusión de la innovación (innovadores, early adopters, early majority,…), pero en un escenario con externalidades estos patrones pueden no ser aplicables. En este caso, un targeting de masas puede proporcionar mejores resultados, al fomentar la base instalada y la realimentación positiva.
• Otros aspectos como el bundling y el preanuncio de productos son más importantes en presencia de efectos de red, gracias a que permiten respectivamente desarrollar de manera simultánea la base instalada del producto principal y de productos complementarios y crear expectativas de un futuro dominio del mercado, todo lo cual refuerza el valor extrínseco para los clientes.

En cualquier caso, lo importante no es únicamente tener conciencia de estos efectos de red, sino gestionar estratégica y proactivamente el valor extrínseco de modo que cuando el mercado se oriente hacia un producto dominante, éste resulte ser el nuestro.