Alguien dijo que los clientes siempre consiguen más de lo que pagan porque todo producto o servicio viene con una experiencia incluida. Por “experiencia” entendemos la impresión global que se llevan los clientes como resultado de su contacto con productos, servicios y negocios, una percepción que se produce cuando los humanos consolidamos información sensorial.
Las experiencias de los clientes están conformadas por un aluvión de “pistas” o “claves“, que se filtran y organizan en un conjunto de impresiones, algunas racionales y otras emocionales. Estas impresiones pueden ser muy sutiles, incluso subliminales, o extraordinariamente obvias. Además, en el caso de productos intangibles o técnicamente complejos (desde software a servicios financieros) esto es particularmente importante porque los clientes buscan esas pistas que les ayuden a explicar aquello que no pueden ver o entender.
Crear valor para el cliente en forma de experiencias está de moda pero algunos se lo toman como un juego. Por desgracia, quienes se crean que la ingeniería de experiencias consiste en añadir una serie de detalles “divertidos” (e inconexos) a su producto o servicio saldrán escaldados.
Lewis Carbone y Stefhan Haeckel son los fundadores de la ingeniería de experiencias (por cierto, la cita que abre este post está tomada de su artículo pionero). En “Managing the Total Customer Experience” explican por qué ofrecer únicamente productos o servicios ya no es suficiente y qué tienen que hacer las organizaciones para proporcionar a sus clientes unas experiencias satisfactorias.
Las pistas que componen y conforman la experiencia del cliente están en todas partes. Son cualquier cosa que se percibe o se experimenta por los sentidos (o cuya ausencia se reconoce): nuestro producto o servicio, el entorno físico en el que se proporciona, nuestros empleados, etc. Básicamente se pueden clasificar en dos categorías:
- Funcionales: están relacionadas con el funcionamiento y prestaciones del producto o servicio y son interpretadas principalmente por la parte racional de nuestro cerebro.
- Emocionales: relacionadas con las impresiones sensoriales tanto del producto o servicio como del entorno en que se ofrece. Pueden ser emitidas por las personas o por las cosas (los autores acuñaron los términos humanics y mechanics para referirse a unas y otras).
Obviamente, las pistas funcionales son imprescindibles (si un producto funciona deficientemente los clientes no lo comprarán). Lo que resulta menos conocido es que las pistas emocionales son tanto o más importantes que las funcionales para la experiencia del cliente y que trabajan sinérgicamente con ellas.
De hecho, como sabemos el valor para el cliente no puede ser reducido a funcionalidad frente a precio, sino que se compone de los beneficios tanto funcionales como emocionales que reciben los clientes, menos los costes tanto financieros como no financieros que los clientes tienen que soportar.
Existen métodos y herramientas para la ingeniería de experiencias, pero todas se basan en entender el viaje del cliente desde sus expectativas previas al uso de nuestro producto hasta la evaluación y el recuerdo posterior, para después orquestar una serie integrada de pistas que colectivamente excedan las necesidades y expectativas de nuestros clientes.
Algunos lo llaman gestión de evidencias: un intento organizado y explícito de presentar a nuestros clientes una evidencia coherente y sincera de nuestras capacidades. La clave está en identificar un mensaje o una historia sencilla y consistente y gestionar la evidencia (personal, trato, instalaciones…) que sustente dicho mensaje. La interiorización del significado y el valor que estas evidencias aportan puede crear una preferencia profundamente asentada por una experiencia en particular y consiguientemente por los productos de una empresa.
No nos engañemos, los clientes siempre tienen una experiencia –en un grado que puede ir de lo excelente a lo trágico– cuando compran y usan nuestros productos o servicios. La clave está en cómo manejamos esa experiencia y para ello debemos combinar beneficios funcionales y emocionales en nuestra oferta.
Los vínculos emocionales entre nuestra empresa y nuestros clientes resultarán más difíciles de romper para nuestros competidores. A diferencia de las mejoras puntuales en nuestro producto, la naturaleza integral del diseño de experiencias hace que sea mucho más difícil de copiar y constituye una fuente de diferenciación.
En un próximo post exploraremos cómo la ciencia del comportamiento nos ayuda a mejorar las percepciones que de nuestros productos y servicios tienen nuestros clientes.
Empiezo a estar de acuerdo con la idea de que si alguien no se ha enterado de que esto de la Web 2.0 nos está cambiando la vida es porque lleva varios años metido en una caverna. Alguien como yo -interesado en el marketing de productos tecnológicos e innovadores en un país tan poco tecnológico e innovador como España- no dejaría de sentirse como un “bicho raro” de no ser por blogs, foros, y redes sociales sobre el tema. La actual Web pone a nuestra disposición una nueva ágora, ubicua y en tiempo real, donde compartir ideas y conectar con personas con nuestros mismos intereses en todo el mundo.
Os cuento esto porque desde hace varios años sigo el blog consultaglobal, cuyo autor es un empleado de Alcatel-Lucent y consultor independiente afincado en Chicago. Tuvo que transcurrir algún tiempo hasta que llegué a saber que ese autor es un español (de Barcelona) llamado Josep de Francisco, que lleva viviendo en EE.UU. desde hace más de diez años.
Recientemente aproveché un viaje a Chicago para (en el más puro estilo 2.0) contactar con Josep a través de su blog y quedar a comer con él allí. Elegimos -como era de esperar- uno de los restaurantes de tapas más populares de su ciudad, el Café Ibérico, donde dimos cuenta de algunas raciones de origen español reinterpretadas al gusto de Illinois. Aquí tenéis una foto del acontecimiento.
Estuvimos hablando de nuestros respectivos proyectos personales, de las diferencias entre la vida en Chicago y Madrid e incluso Josep tuvo el detalle de ejercer de guía turístico durante un rato. Os invito a que sigáis consultaglobal, el blog de Josep, y comprobéis los interesantes proyectos en los que anda metido, La lectura vale la pena. Y para ti, Josep, muchas gracias por tu hospitalidad y espero que sigamos en contacto.
Pocos términos en el campo de la gestión (marketing incluido) han sido tan manoseados como el de “valor”. Y, sin embargo, rara vez nos paramos a pensar si realmente entendemos en qué consiste. Lo primero que tenemos que recordar es que el valor no lo definen los atributos de nuestro producto, sino la opinión de los clientes y, para ellos, nuestro producto tiene valor en tanto que constituye una herramienta que les ayuda a conseguir unos resultados.
Algunas de las mejores reflexiones que conozco sobre qué es y de dónde proviene el valor para el cliente son obra de Mohanbir Sawhney, catedrático y director del Center for Research in Technology & Innovation de la Kellogg School of Management. En “Fundamentals of Customer Value” Sawhney define el valor para el cliente como “la utilidad percibida del conjunto de beneficios que recibe un cliente a cambio del coste total de una oferta, teniendo en consideración otras ofertas y precios competitivos”.
Esta definición es muy parecida a la que Anderson y Narus proponen en “Business Marketing: Understand What Customers Value” y que aparece en nuestro post sobre propuestas de valor. En cualquier caso, encierra varias lecciones muy importantes:
- El valor lo definen los clientes (no nosotros): lo que un cliente compra y considera valioso no es un producto sino una utilidad, es decir lo que un producto hace por él. Para entender cómo definen el valor los clientes tenemos que enfocarnos en los resultados que estos desean conseguir cuando usan nuestros productos. Además, esa reflexión nos dará idea de en qué negocio estamos realmente.
- Es opaco: como son los clientes quienes lo definen, tendríamos que meternos en su cabeza para entenderlo de verdad. Y éste es un empeño imposible por muchas razones: nosotros no entendemos a los clientes, ellos mismos muchas veces no entienden sus propias motivaciones ni pueden articular sus necesidades y ellos y nosotros hablamos idiomas diferentes. La mejor manera de entender el valor para los clientes es “ponernos en su pellejo” y pasar tiempo con ellos en su entorno natural para comprender sus problemas, temores y ambiciones.
- Es contextual: resulta irrelevante hablar del valor de un producto sin conocer el contexto en el cual éste va a ser evaluado, comprado y usado. Y este contexto tiene tres dimensiones importantes: quién es el usuario final, qué pretende conseguir (aplicación) y cuál es su entorno.
- Es multidimensional: hay un mito en marketing que consiste en que los clientes eligen productos basándose puramente en sus características y funcionalidad. Pero aunque este valor funcional es muy importante, debe operar en conjunción con otros dos componentes: el valor emocional (beneficios psicológicos) y el económico.
- Es un compromiso: el valor representa una comparación entre los beneficios percibidos totales de un bien y los costes totales en los que se incurre. Por lo tanto tenemos dos maneras de incrementar el valor: aumentar los beneficios que ofrecemos o disminuir el coste para el cliente. Además, tanto beneficios como costes pueden ser más o menos ocultos y difíciles de cuantificar monetariamente; incluso pueden tener un origen emocional e irracional. Esto último es muy importante a la hora de comercializar innovaciones discontinuas, ya que las personas sufrimos sesgos psicológicos que pueden dificultar su adopción por el mercado.
- Es relativo: los clientes siempre evalúan el valor de nuestra oferta en relación a las alternativas disponibles, en particular a la mejor alternativa excluida la nuestra. Los clientes siempre tienen alguna alternativa (incluso aunque nosotros creamos que no es así) y si no conocemos cual es esa otra mejor alternativa podemos estar compitiendo contra el rival equivocado. Esa alternativa puede ser la oferta de un competidor o, simplemente, seguir haciendo las cosas como hasta ahora. El status quo es un rival muchas veces ignorado por los proveedores pero muy querido por los clientes ya que habitualmente significa la opción con menor riesgo.
- El valor es una actitud: la gestión basada en el valor es mucho más que una serie de modelos o procesos, es una actitud que nace de la creencia que el propósito de nuestra empresa es crear valor para sus clientes (y ser recompensada por ello). Por lo tanto, todo lo que la empresa haga debe girar alrededor de sus clientes y no de sus productos, Y eso significa que muchas veces no podemos ofrecer verdadero valor para nuestros clientes sin cambiar nuestros propios valores.
Incluso en épocas económicas difíciles, una empresa que se esfuerce en definir el valor desde la óptica de los clientes y en diseñar ofertas basadas en lo que los clientes valoran tiene asegurada su supervivencia y crecimiento.
En un post anterior empezamos a hablar sobre innovación en modelos de negocio y mencionamos un artículo clave sobre el tema: “Reinventing Your Business Model”, del catedrático de Harvard Clayton Christensen, Mark Johnson y Henning Kagermann (este último co-CEO de SAP). Para los autores, un nuevo modelo de negocio puede ser un ingrediente indispensable de todo tipo de innovaciones y en muchas ocasiones la innovación de producto y de negocio van inseparablemente unidas.
Por ejemplo, el triunfo de Apple con su iPod no se debería exclusivamente a la novedad de la tecnología (por aquel entonces ya había varios competidores en el mercado), sino al hecho de envolver el producto base con un nuevo modelo de negocio que hacía fácil y barato el consumo de música digital (o, como dirían otros, en proporcionar una “solución completa” a la necesidad de escuchar música). Otros casos notables de modelos de negocio innovadores han sido, por ejemplo, el comercio minorista de descuento y las aerolíneas de bajo coste.
De hecho, según Christensen la mayoría de innovaciones disruptivas son la suma de una tecnología que facilita o simplifica la resolución de un problema complejo y un nuevo modelo de negocio que permite entregar nuevas soluciones a los usuarios. El artículo proporciona un marco muy útil para identificar cuándo puede ser útil reinventar un modelo de negocio y que, curiosamente, empieza por no pensar en modelos, procesos, etc. en absoluto, sino en las oportunidades para satisfacer a clientes reales.
En primer lugar, los autores definen el modelo de negocio como compuesto por cuatro elementos interconectados, que juntos crean y entregan valor. De entre estos elementos el primordial es la Propuesta de Valor para el Cliente, donde se define el problema que éste quiere resolver y qué ofrece la empresa para resolverlo. Los otros elementos son la Fórmula de Beneficio (cómo la empresa gana dinero) y los Recursos y Procesos Clave. Podéis encontrar el concepto analizado con más detalle en esta página del website de Innosight (la empresa fundada por Christensen).
Para crear o reinventar un modelo de negocio hay primero que identificar una propuesta clara de valor para el cliente (problema, oferta) y a partir de ahí definir el resto del modelo, desarrollando un esquema de fórmula de beneficios y de recursos y procesos clave. En el caso de una empresa establecida, con un modelo de negocio existente, hay que comparar si los modelos nuevo y existente son suficientemente parecidos como para que el modelo existente pueda continuar utilizándose (reorganización mediante) para capturar la nueva oportunidad o, por el contrario, es necesario desarrollar completamente el nuevo modelo (posiblemente en una unidad organizativa específica).
A la hora de lanzar un nuevo producto o entrar en un nuevo mercado no siempre es necesario desarrollar un nuevo modelo o modificar el existente. Sin embargo los autores han identificado algunos casos típicos donde la reinvención de modelo es prácticamente imprescindible, por ejemplo:
- Democratización de productos (extensión a más clientes) en mercados emergentes.
- Comercialización de nuevas tecnologías o de tecnologías existentes en nuevos mercados.
- Respuesta a cambios competitivos.
En resumen las oportunidades de crecimiento no sólo están en las innovaciones tecnológicas o de producto, sino en envolver tecnologías y productos con modelos de negocio adecuados.Podéis ver una entrevista con Christensen hablando de innovación disruptiva y reinvención de modelos de negocio aquí.
Finalmente, el comentario de Bob Higgins, un reputado venture capitalist, nos da una idea del potencial de este modo de innovar: “Históricamente, donde fallamos es cuando respaldamos nuevas tecnologías. Donde tenemos éxito es cuando apoyamos nuevos modelos de negocio.”
En este blog hemos hablado en varias ocasiones sobre las innovaciones discontinuas -las que abren nuevos negocios o crean categorías de producto- y sobre las dificultades para descubrir y entender sus (previamente inexistentes) mercados. Resulta evidente que las prácticas de gestión que han probado su eficacia en el caso de innovaciones incrementales (en cuanto a investigación de mercados, desarrollo de productos, etc.) pueden resultar contraproducentes en este otro escenario, donde las incertidumbres y los riesgos son mucho mayores.
Por eso nos hemos referido a diversos enfoques para alcanzar la necesaria comprensión del mercado en el caso de innovaciones discontinuas -que algunos expertos han denominado marketing expedicionario o marketing agnóstico- y que tienen en común el basarse en rápidas y baratas incursiones en el mercado que permiten a las empresas ir aprendiendo y replanteando su oferta. Con esta filosofía, las empresas que comercializan innovaciones discontinuas deben renunciar a acertar a la primera y han de concentrarse, según una expresión un tanto equívoca, en “fallar deprisa” para posteriormente enderezar el rumbo. Por eso lamentablemente algunos equiparan este enfoque a ir dando palos de ciego hasta que -un poco por casualidad- nos encontramos con el mercado deseado. Pero nada más lejos de la realidad.
En su clásico (y muy recomendable) artículo “Marketing and Discontinuous Innovation: The Probe and Learn Process”, los autores G. Lynn, J. Morone y A. Paulson analizan empresas con innovaciones discontinuas en varias áreas (fibra óptica, telefonía móvil, TAC, …) y sintetizan las prácticas comunes que les llevaron al éxito en su búsqueda de un mercado. Curiosamente, aunque en todos estos casos se utilizaron técnicas convencionales de investigación de mercados (tests de concepto, encuestas, análisis conjuntos, focus groups,…) la mayor parte de la información generada fue imprecisa o errónea y dejada de lado en el desarrollo de la innovación.
Estas prácticas de éxito se agrupan en un proceso que los autores denominan “Sondear y Aprender” y que se resume en las siguientes características:
- El proceso consiste en introducir versiones iniciales del producto en una variedad de segmentos potenciales, aprender de estos experimentos e intentarlo otra vez.
- Estos experimentos (incursiones en el mercado) tienen sentido como vehículos para el aprendizaje sobre las características de la tecnología, el mercado, los clientes, etc.
- La pregunta clave no es cómo acertar con el producto a la primera, sino qué pasos hay que dar para generar la máxima información y maximizar el aprendizaje.
- En lugar de un proceso analítico de búsqueda del mejor encaje producto-mercado, se utiliza uno de aproximación sucesiva basada en la experiencia real.
- Como consecuencia, el proceso consume gran cantidad de tiempo y recursos y el camino hacia el éxito esta plagado de sorpresas y vueltas atrás que hacen imprescindible una gran dosis de perseverancia.
- ¿Cómo filtrar aquellas oportunidades a las que está justificado dedicar esos recursos y esfuerzos? Las oportunidades a perseguir tienen que encajar en el enfoque y el contexto estratégico de la empresa.
En definitiva, lo que los autores proponen para la comercialización de innovaciones discontinuas no es un proceso de “prueba y error” sino uno de “experimentar y aprender” de una manera deliberada y planificada mediante sucesivas incursiones en el mercado.
Recientemente cayeron en mis manos un par de artículos que tratan de manera complementaria (incluso antagónica, como veremos) un asunto de gran actualidad: la innovación en modelos de negocio.
El modelo de negocio es algo sobre lo que casi todos tenemos una noción más o menos informal, del tipo “es el modo en que un negocio aspira a ganar dinero de manera sostenible y escalable” (ésta es mi versión). Es también un concepto que cuando se habla de innovación ha permanecido tradicionalmente en un segundo plano, eclipsado por las innovaciones de producto / servicio (más o menos radicales) y las de proceso. Sin embargo, recientemente ha adquirido protagonismo como uno de los caballos de batalla de la innovación en el presente siglo, gracias a su capacidad para dar nueva forma a sectores enteros.
En 2005, el informe “Business 2010: Embracing the challenge of change” elaborado por la Intelligence Unit de The Economist (y patrocinado por el gigante del software SAP) a partir de una encuesta a 4,000 ejecutivos senior de todo el mundo reveló que según el 54% de los encuestados, los nuevos modelos de negocio constituirán una fuente de ventaja competitiva más importante incluso que los nuevos productos y servicios. Es decir, el modo en que las organizaciones hacen negocios será a menudo más importante que lo que ofrecen al mercado. Las empresas tendrán que revisar y adaptar regularmente sus modelos de negocio y la tecnología estará en el centro de los esfuerzos para conseguirlo: según el 41% de los encuestados, los avances tecnológicos serán los que ejerzan la mayor influencia sobre estos modelos.
En el primer artículo al que me refería “Darwin and the Demon: Innovating Within Established Enterprises” Geoffrey Moore (el célebre autor de “Crossing the Chasm” y otros títulos) presenta una taxonomía de la innovación que va desde su versión más radical (discontinuidad tecnológica, creación de nuevos mercados), pasando por la innovación de aplicación, la de producto, la de proceso … hasta llegar a la de modelo de negocio. Y la pregunta es: con todas estas clases de innovación ¿cómo pueden decidir los directivos de las empresas cuál es la más adecuada y dónde concentrarse?
Para Moore, la respuesta está en el ciclo de vida de desarrollo de un mercado, que favorece diferentes tipos de innovación en cada una de sus fases:
- Las fases iniciales de un mercado (que coinciden con el ciclo de vida de adopción de una tecnología) suelen ir unidas a la innovación más radical, de aplicación o de producto.
- Las fases medias de un mercado se caracterizan por innovaciones de procesos, de experiencia de cliente o de marketing.
- Finalmente, durante las fases de declive y fin de ciclo las empresas sólo pueden escapar de la “comoditización” de su mercado reinventándose, innovando en su modelo de negocio o alterando la estructura del sector.
Por lo tanto -según el punto de vista expresado por Moore en este artículo- la innovación de procesos de negocio no sólo no es habitual en las fases iniciales del ciclo de vida de un mercado, sino que su principal aplicación estaría en un uso defensivo orientado a evitar la banalización de la oferta en las fases finales del ciclo.
Por el contrario, en el artículo “Reinventing Your Business Model” el catedrático de Harvard Clayton Christensen, junto a Mark Johnson y Henning Kagermann (este último co-CEO de SAP) presentan una perspectiva más amplia. Para ellos, un nuevo modelo de negocio puede ser un ingrediente indispensable de todo tipo de innovaciones y en muchas ocasiones la innovación de producto y de negocio van inseparablemente unidas.
En un próximo post entraremos a analizar con más detalle estas ideas.
El lanzamiento de nuevos productos se suele ver lamentablemente como una serie de actividades tácticas (contactos con medios, publicidad, habilitación del canal, …) que frecuentemente ignoran el carácter más o menos innovador del producto y nos hacen olvidar la perspectiva estratégica (más importante para los objetivos finales de éxito en el mercado y rentabilidad y, desde luego, mucho más difícil).
En este post vamos a hablar de estrategias de lanzamiento de productos innovadores, y especialmente de aquéllos caracterizados por externalidades o efectos de red (como es el caso de muchos productos basados en tecnologías de la información y la comunicación: software, servicios de telecomunicaciones, …).
Recordemos que las externalidades de red se producen cuando el valor de un producto para un (potencial) cliente aumenta cuando lo hace su base de usuarios (externalidades directas) o cuando la oferta de productos complementarios aumenta con la base de usuarios del producto principal (externalidades indirectas), generando un efecto de realimentación positiva en el mercado.
La experiencia y los enfoques convencionales de lanzamiento de nuevos productos prescriben estrategias habitualmente basadas en la gestión del proceso de difusión de la innovación, el targeting de nicho, el descremado (skimming) del mercado mediante precios basados en el valor, etc. Sin embargo, los productos caracterizados por efectos de red alcanzan el éxito por vías muy diferentes y las estrategias convencionales pueden resultar no sólo insuficientes, sino contraproducentes. ¿Por qué? ¿Cuáles son las estrategias de lanzamiento más adecuadas para productos con externalidades?
Y. Lee y G. Colarelli O’Connor proponen en “New Product Launch Strategy for Network Effects Products” un marco conceptual para este análisis y resumen algunos resultados muy interesantes. Para los autores, la clave está en el valor extrínseco que para el usuario poseen estos productos: además de un valor intrínseco -ligado a su funcionalidad y características- los productos con efectos de red poseen un valor extrínseco, originado en el exterior del producto, y ligado al tamaño y expectativas de crecimiento de su base instalada y a la disponibilidad de productos complementarios.
La conjugación de valor intrínseco y extrínseco crea nuevas dinámicas en el mercado y altera los patrones de respuesta de los clientes y es la que explica los efectos de captura (lock-in) de los usuarios y una evolución del mercado en la que el ganador puede no ser el que posea el mejor producto y sin embargo quedarse con todo el beneficio.
El artículo resume cómo las externalidades deben modular los diversos componentes de la estrategia de lanzamiento:
- Aspectos tan relevantes como entrar el primero en el mercado (ventaja del primer entrante) o tener la mejor oferta (ventaja relativa de producto) siguen siendo importantes pero no son suficientes para ganar en un escenario con externalidades. Tanto el primer entrante como el mejor producto pueden acabar derrotados frente a un competidor que construya rápidamente una mayor base de clientes.
- Las estrategias de precio son un área en la que los productos con y sin externalidades pueden diferir: para productos innovadores se suele recomendar una estrategia de descremado, con precios altos que resulten aceptables para el early market (menos sensible al precio) y permitan recuperar rápidamente la inversión. No obstante, en presencia de efectos de red dicha estrategia puede ser contraproducente porque ralentiza el desarrollo de la base de clientes. Es más recomendable una estrategia de precios de penetración (en último término, regalar el producto) que maximice la creación de valor extrínseco ligado a la base instalada.
- El targeting es otra área de posible discrepancia. El enfoque tradicional orientado a nichos se justifica por los patrones convencionales de difusión de la innovación (innovadores, early adopters, early majority,…), pero en un escenario con externalidades estos patrones pueden no ser aplicables. En este caso, un targeting de masas puede proporcionar mejores resultados, al fomentar la base instalada y la realimentación positiva.
- Otros aspectos como el bundling y el preanuncio de productos son más importantes en presencia de efectos de red, gracias a que permiten respectivamente desarrollar de manera simultánea la base instalada del producto principal y de productos complementarios y crear expectativas de un futuro dominio del mercado, todo lo cual refuerza el valor extrínseco para los clientes.
En cualquier caso, lo importante no es únicamente tener conciencia de estos efectos de red, sino gestionar estratégica y proactivamente el valor extrínseco de modo que cuando el mercado se oriente hacia un producto dominante, éste resulte ser el nuestro.
Retomamos un post anterior sobre el reto de identificar necesidades no cubiertas de los clientes a la hora de desarrollar nuevos productos. Cuando en virtud del tipo de producto y grado de innovación es recomendable un proceso más o menos lineal y faseado (por ejemplo, el típico Stage-Gate de Cooper y Edgett), el contar con una buena “materia prima” en forma de ideas y conceptos de producto es la clave para mejorar el proceso. Y eso sólo se consigue sustituyendo la intuición (o muchas veces, la “idea feliz”) por el resultado de una buena detección de necesidades.
Por esta razón durante las últimas décadas han aparecido técnicas de investigación más enfocadas en la detección de necesidades latentes y no articuladas, y basadas en la observación, la etnografía, los lead users, etc. Estas técnicas no sólo se fundamentan en lo que dicen los clientes sino también en lo que hacen y proporcionan mejores resultados a la hora de generar innovaciones discontinuas.
A pesar de ello, gran parte de la confusión sobre cuál es el verdadero papel de las necesidades de los clientes en el proceso de innovación sigue proviniendo de una concepción equivocada sobre qué constituye una necesidad de cliente.
Una enfoque muy interesante que da respuesta a este problema es el resultado del trabajo de Tony Ulwick, CEO de Strategyn, que fue popularizado inicialmente por Christensen y Raynor en “The Innovator’s Solution” y difundido posteriormente por el propio Ulwick en su libro “What Customers Want”. Este enfoque se basa en dos formas de expresar necesidades del cliente de modo que reflejen adecuadamente la definición de valor de dicho cliente. Estas formas son la expresión de trabajo y la expresión de resultado deseado:
- Un trabajo es el objetivo fundamental que el cliente trata de cumplir o el problema que intenta resolver en una situación dada; por ejemplo, afeitarse la barba.
- Un resultado deseado es una métrica que el cliente usa para medir el éxito cuando está realizando un trabajo; por ejemplo, en el caso del afeitado los resultados deseados pueden ser: minimizar el tiempo necesario, prevenir cortes, reducir la irritación, maximizar el apurado, etc.
Un cliente “contrata” soluciones específicas que le hagan un trabajo y elige de entre varias soluciones competitivas de modo que se asegure la satisfacción de los resultados relacionados con ese trabajo más prioritarios para él. Siguiendo con el ejemplo del afeitado, algunos clientes desearán minimizar el tiempo necesario y prevenir cortes (con lo cual probablemente optarán por una afeitadora eléctrica) mientras que otros preferirán reducir la irritación y maximizar el apurado (y elegirán una cuchilla con banda lubricante).
Los resultados deseados constituyen los cimientos para una segmentación de mercado que no sólo identifica los segmentos objetivo para conseguir un éxito más predecible de los productos, sino que facilita la comunicación de los beneficios y el valor para los clientes. Por otra parte, este enfoque nos ayuda a entender que a la hora de detectar necesidades no satisfechas la información concreta que deseamos capturar es mucho más importante que las técnicas y herramientas a utilizar. En particular, los creadores de esta filosofía postulan una mezcla de entrevistas personales, etnografía, observación y entrevistas en grupo como la mejor manera de identificar y priorizar resultados deseados.
Una de las críticas más habituales a la innovación centrada en los clientes es que estos no son capaces de articular necesidades latentes y por ello nunca han manifestado que necesitaban productos innovadores como por ejemplo el Walkman o el horno de microondas. Pero en esta argumentación se están confundiendo necesidades con soluciones. Probablemente ningún cliente habría expresado la necesidad de un horno de microondas como tal cuando estos no existían, pero seguro que algunos de ellos habrían deseado disponer de hornos más rápidos, más pequeños, más fáciles de instalar y mantener, etc. que los convencionales. Los clientes pueden sin duda expresar los trabajos que quieren realizar y los resultados que desean obtener, pero queda para las empresas innovadoras el encontrar una solución adecuada.
En realidad, cuando una empresa entiende realmente las necesidades de sus clientes puede permitirse hacer caso omiso de lo que estos dicen que quieren.
Una inoportuna enfermedad me está obligando a dejar este blog medio abandonado durante una temporada pero no me impidió compartir unas tapas con Josh Bernoff y algunos colegas durante su reciente visita a Madrid.
Josh es Senior VP, Idea Development en la firma de analistas Forrester Research y coautor de “Groundswell: Winning in a World Transformed by Social Technologies”, una de las “biblias” sobre la revolución que están provocando las nuevas tecnologías y medios sociales. En definitiva, uno de los gurus más reputados en este campo.
La conversación sirvió para aclarar algunos de ls argumentos en los que más está incidiendo Josh últimamente en informes y conferencias:
- Las tecnologías sociales pueden alterar cada elemento del marketing, extendiendo una nueva actitud centrada en el cliente.
- Antes de lanzarse a una desenfrenada actividad social o de adoptar ciegamente estas nuevas tecnologías, las empresas deben tener claros los objetivos que persiguen con ello. La metodología de Forrester se llama POST: People (cómo participan tus clientes), Objectives (qué pretendes conseguir), Strategy (cómo vas a conseguirlo), Technology (qué tecnologías son las más adecuadas).
- Aunque este despliegue deba forzosamente tener al principio un carácter experimental y adaptativo, para maximizar las probabilidades de éxito es imprescindible aplicar métricas que aseguren que se están cumpliendo los objetivos . Pero medir el marketing en medios sociales es difícil y es necesario sustituir las métricas tradicionales (visitantes, páginas vistas) por otras que expresen el valor para el negocio de las conversaciones y relaciones que se crean.
En cuanto a las tapas, considerando que Josh tenía a la mañana siguiente una reunión con Francisco González (presidente del BBVA) y quería estar en forma, podríamos decir que en el transcurso de unas pocas horas pudimos experimentar desde lo más ccol a lo más castizo que ofrece Madrid. De esto último tenéis una prueba en la siguiente foto, cortesía de José Sánchez (por cierto, Jose, a ver si echas un vistazo al manual de usuario de tu cámara). Como veis, se trataba de un local donde estaba permitido fumar. Por cierto, el bulto de la izquierda soy yo y el de la derecha, Mr. Bernoff.
Tenéis más información sobre el reciente tour europeo de Josh en este post de su blog.
Son muchos los que opinan que el proceso de desarrollo de nuevos productos está roto y, ciertamente, cualquier actividad con entre un 70 y 90 por cierto de resultados defectuosos sería considerada fuera de control desde todos los puntos de vista.
Y aunque hay muchas causas a las que achacar este fracaso (organizativas, culturales, tecnológicas…) algunas de ellas tienen un peso mucho mayor. En “Winning at New Products” Robert Cooper cita como los dos factores más relevantes para el éxito de nuevos productos (por su impacto en la rentabilidad) a los siguientes:
- Producto superior y diferenciado, con beneficios únicos para el cliente.
- Orientación al mercado, incorporar la voz del cliente.
Análogamente, según el mismo autor el factor de fracaso de nuevos productos que las empresas citan con más frecuencia es un inadecuado análisis de mercado.
Por tanto, no es de extrañar que en las agendas de innovación de las empresas los enfoques de orientación al mercado y al cliente hayan adquirido máxima prioridad. Con esta filosofía la inspiración para el desarrollo de nuevos productos no proviene tanto de la intuición y las ideas de los directivos de la empresa como de identificar y comprender las necesidades de sus clientes objetivo (no sólo consumidores actuales, sino también no consumidores).
Y aunque la orientación al cliente puede acarrear problemas a la hora de realizar innovaciones radicales, no cabe duda que resolver las necesidades (tanto explícitas como latentes) de los clientes y aportarles valor es el principal argumento para que estos abran sus billeteras, especialmente en períodos de recesión como el actual.
Sin embargo, la detección de necesidades plantea grandes retos que hacen que las técnicas de investigación más habituales (encuestas, focus groups, pruebas de concepto…) proporcionen resultados poco fiables. Y entre esos retos el más importante es el de definir el propio concepto de “necesidad”. Efectivamente, a lo largo del tiempo la noción de necesidad se ha venido identificando con la de requisito, con la de un producto (o un atributo de éste) o, en términos más generales, con la de una solución al problema del cliente. Pero los clientes sólo conocen los productos que están en el mercado y no están al tanto de los avances tecnológicos: diseñar una nueva solución es trabajo de la empresa, no de los usuarios.
Escuchar a los clientes con un enfoque incorrecto, preguntándoles qué es lo que quieren -es decir, qué solución- en lugar de lo que necesitan proporciona resultados discutibles (especialmente, una tendencia a mejoras incrementales en vez de radicales) y suele llevar a desarrollar productos tipo “yo también” y a perjudicar a apuestas más visionarias. Como dijo Henry Ford, “Si hubiera preguntado a mis clientes qué querían, me habrían contestado que un caballo más rápido”. Por eso algunas empresas han optado por dar la espalda a la investigación de clientes, al menos en su versión más tradicional (tal como se describe, por ejemplo, en el artículo clásico “Ignore Your Customer”).
De hecho, en determinados tipos de innovaciones (por ejemplo, servicios alrededor de la Web 2.0) puede ser más barato lanzar directamente el producto e ir modificándolo y adaptándolo iterativamente a través de sucesivas interacciones y feedback de los usuarios (en un proceso de codiseño) en lugar de realizar a priori una investigación de clientes larga, costosa y poco concluyente.
Sin embargo, en productos donde es aconsejable un proceso de desarrollo más tradicional (menos evolutivo e interactivo) el reto está en identificar todas las necesidades no cubiertas de los clientes (no sólo las actuales y explícitas, sino también las latentes, no articuladas y futuras) y a partir de ellas diseñar soluciones que aporten el máximo valor desde el punto de vista del propio cliente. Pero si las técnicas clásicas de investigación no son fiables, ¿qué podemos hacer?
En un próximo post hablaremos de otras técnicas para capturar las necesidades de los clientes y optimizar el proceso de innovación.
