Marketing & Innovación (Antonio Matarranz)

La función del Product Manager todavía no está muy bien definida en empresas tecnológicas e innovadoras, hasta al punto de que aún hoy hay quien se pregunta por la utilidad de ese puesto (y esa función) en su organización.

La figura del product manager (se suele traducir por Gerente o Gestor de Producto) nació hace medio siglo en empresas de gran consumo (B2C) como un puesto integrado en el departamento de marketing. Recuerdo que uno de mis primeros profesores de marketing había sido product manager en Procter & Gamble y definía ese puesto como el encargado de aplicar las famosas “4 Ps del marketing mix” (Product, Price, Place, Promotion) a un producto -o línea- particular de la empresa; en definitiva, alguien encargado de que el producto se venda.

Pero ¿qué ocurre en empresas con productos tecnológicos e innovadores? (Recordemos que somos una empresa tecnológica si pensamos que “nuestra tecnología es tan buena que en cuanto consigamos que el producto funcione nos lo van a quitar de las manos” ;- ). Y sobre todo ¿qué ocurre en estos nuevos tiempos en los que todo el marketing -y el product management en particular- están en plena evolución y las “4 Ps” han quedado un poco relegadas en favor de las “4 Cs” … o de otras letras?

Personalmente en este campo soy partidario de las ideas de Steve Johnson, de Pragmatic Marketing -una empresa especializada en la formación sobre Product Management & Marketing para productos tecnológicos- y autor del blog ProductMarketing.com, y cuyo ebook “The Strategic Role of Product Management” (de donde he sacado algunas ideas para este post) os recomiendo.

Para Steve y sus colegas el Product Management (y el Marketing) no se basan en cuatro Ps sino en … cinco. Y la P adicional es en realidad la primera y la más importante: la P de Problema del cliente (o, mejor dicho, del mercado entendido como clientes actuales y potenciales), que es lo que debe guiar el desarrollo del producto y las restantes estrategias para su gestión y marketing. Únicamente el foco en el mercado y sus problemas consigue que las empresas hagan productos que la gente quiera comprar.

Con este enfoque, el Product Manager tiene una misión clave: debe ser el Mensajero del Mercado en la organización. Él identifica un problema en el mercado, evalúa la oportunidad para asegurar que será rentable y articula ese problema al resto de la organización con el objetivo de desarrollar y proporcionar un producto de éxito.

Esta misión se realiza a través de un conjunto de actividades y de interacciones con otros departamentos de la organización muy variados:

• Actividades estratégicas y de relación con la Dirección:
  • Buscar nuevas oportunidades aplicando la investigación de mercado
  • Evaluar y documentar la oportunidad en términos de negocio: business case, previsiones, riesgos
  • Definir visión y roadmap de producto
  • Propuesta de valor y diferenciadores (para clientes, inversores, analistas, consejo)
  • Decisiones de comprar/fabricar/colaborar
  • Monitorizar e informar del desempeño y resultados de los productos
• Actividades técnicas y de relación con Desarrollo / Tecnología / Ingeniería:
  • Definir requisitos de mercado basados en datos
  • Definir user personas y escenarios de uso
  • Empaquetar features en productos
  • Estrategia y roadmap de producto
  • Realizar análisis competitivos internos
  • Supervisar el proyecto de desarrollo
  • Ayuda en la definición de especificaciones
  • Compromisos features a incluir / plazos de desarrollo
• Actividades comerciales y de relación con Marketing y Ventas:
  • Plan de lanzamiento
  • Identificar proceso de compra
  • Posicionamiento para cada buyer persona
  • Definir un proceso de venta replicable
  • Aportar inputs (y colaborar) en: crear mensajes, definir programas (de generación de demanda, branding, etc), elaborar contenidos para collateral, relaciones con influenciadores (prensa, analistas, bloggers, etc.)
  • Habilitar y formar a la fuerza de venta directa y al canal
  • Desarrollar herramientas de venta (ej: criterios de cualificación, comparativas con la competencia, demostradores, calculadora de ROI, etc.)
  • Soportar actividades puntuales (visitas a clientes, etc.)

Con esta óptica la función de Product Management está orientada a la definición -no sólo a la entrega- del producto y al futuro –no sólo al presente- de la empresa, y constituye una actividad clave para que la organización se oriente al mercado. Por eso es más estratégica si cabe en empresas tecnológicas e innovadoras, donde a veces el valor para nosotros de esa tecnología o innovación nos hace ver un presunto valor para el cliente.

Algunos dicen que el Product Manager debería ser “el CEO de su Producto” (incluyendo responsabilidad sobre pérdidas y ganancias) y hasta cierto punto tienen razón. El problema es que esto choca a veces con la organización funcional de la empresa y, como también se ha dicho muchas veces, un Product Manager tiene toda la responsabilidad  y ninguna autoridad (si queréis un argumento radical contra este punto os recomiendo este post de The Cranky Product Manager).

Como última reflexión, sin embargo, el propio nombre de Product Manager todavía refleja un foco en el interior de la propia empresa y sus productos, más que en el mercado. ¿No sería más correcto denominarlo Market Problem Manager?