2011 septiembre | Conversis - Marketing de productos tecnológicos

¿Mínimo? ¿Viable? ¿PRODUCTO?

por Antonio Matarranz en 25 septiembre 2011

Uno de los conceptos clave del “emprendimiento ágil” es el de Producto Mínimo Viable. Pero aunque la idea resulta intuitivamente atractiva y comprensible, la realidad es que se aplica de formas muy diferentes y existe una cierta confusión sobre lo que realmente significa en la práctica.

Sin duda uno de los conceptos más mencionados en los últimos dos años es el de Producto Mínimo Viable (MVP, Minimum Viable Product); tanto que no puedes hablar con un emprendedor 2.0 sin que te intente vender SU MVP. Esta técnica se suele aplicar en contextos de emprendimiento ágil (Lean Startup, Customer Development), originalmente en el mundo de las aplicaciones Web 2.0. En esencia se trata de un experimento controlado, consistente en salir al mercado con un producto preliminar que nos permita obtener feedback y medir resultados, aprender e iterar nuestro producto. Pero en este post me gustaría centrarme no tanto en lo que es el MVP como en algunos mitos y concepciones erróneas sobre él.

En primer lugar, la idea de experimentar en el mercado para ir refinando innovaciones discontinuas no es nueva (recordemos el Probe and Learn y otros enfoques) y el propio concepto de MVP tiene antecedentes muy ilustres en forma de Minimum Marketable Feature Set y otros.

Sin embargo, el MVP suele ser un concepto no muy bien entendido y aplicado, probablemente -y esto es mi opinión- porque incluso en el círculo de sus promotores (Eric Ries, Steve Blank, Ash Maurya…) la idea parece haber tenido varias versiones. (Aplicando la terminología al uso, diríamos que el MVP es un concepto que ha “pivotado” ;- ).

Por ejemplo, según Steve Blank uno de los principios del Customer Development es “salir de la oficina” y descubrir cuál es el conjunto mínimo de prestaciones por el que los clientes pagarán en la primera versión del producto. Este conjunto mínimo es lo que ha pasado a llamarse “producto mínimo viable” y una manera de descubrirlo es preguntarse “¿Cuál es el problema más pequeño o menos complicado que los clientes nos pagarían por resolver?”. Como Steve explica, todavía no estamos comercializando nuestro producto a un público general, sino que estamos vendiendo nuestra visión a los visionarios –valga en este caso la redundancia- pero proporcionándoles inicialmente un conjunto mínimo de características. Estos visionarios-evangelizadores, que adoptarían y promoverían inicialmente el producto y nos proporcionarían feedback (y dinero) para iterarlo y mejorarlo, se denominan “earlyvangelists” en la jerga del Customer Development.

Por su parte, Eric Ries define el MVP como ese producto que posee solo aquellas prestaciones (y no más) que nos permiten despertar el interés de los early adopters, algunos de los cuales nos pagarán en dinero o nos proporcionarán feedback. Sin embargo, en otro post Eric define el MVP como esa versión de un nuevo producto que nos permite adquirir el máximo aprendizaje validado sobre los clientes con el mínimo esfuerzo. Aparentemente, según esta segunda definición el objetivo del MVP es más general que simplemente comprobar si los clientes nos dicen que están dispuestos a pagar… o si efectivamente pagan. Pero sobre todo, la diferencia más importante radica en el hecho de que en la primera definición quien decide cuándo se ha alcanzado el producto mínimo es el cliente (interesándose o pagando por él) y en la segunda definición es el proveedor (si el experimento le permite despejar una incertidumbre de negocio).

Creo que tanto la definición de Blank como la primera de Ries son demasiado restringidas y centradas en el MVP como “producto” orientado a que unos early adopters nos paguen con dinero y/o feedback. (Todos entendemos la diferencia entre un producto y, por ejemplo, una presentación de un concepto ¿verdad?) Son definiciones obviamente influidas por los conceptos de Core Benefit / Generic Product de T. Levitt en los años 60, el de Minimum Marketable Feature Set de la Incremental Funding Methodology y el de “producto umbral” para vender en el early market antes de desarrollar un producto completo para “cruzar el abismo”. En esa línea, hace varios años que en este blog defendemos que salir al mercado con conjuntos de características reducidos -pero enfocados en “resolver bien un problema”– contribuye a reducir no sólo el time-to-market sino también el time-to-adoption de un nuevo producto.

Pero en una startup -o en el caso de una innovación discontinua- hay muchas incertidumbres relacionadas con el modelo de negocio en general que habría que despejar antes de descubrir si los visionarios pagan por nuestro producto y cómo nos pueden ayudar a mejorarlo. Por ejemplo: si hay un problema en el mercado, a cuánta gente afecta, cómo de importante y urgente es el problema para ellos, si existen soluciones/alternativas ya disponibles (seguro que sí, aunque solo sea el statu quo), cuál es el grado de satisfacción con esas soluciones…

El problema de esas primeras definiciones es que pueden llevar a pensar que el MVP es uno, mínimo, viable y producto, cuando en realidad no tiene por qué ser ninguna de esas cosas.

El MVP no es único -como corresponde a cualquier proceso iterativo- y la naturaleza y contenido de cada MVP/experimento dependerá del aprendizaje que queramos adquirir o de la incertidumbre que queramos eliminar. Nuestro proceso de aprendizaje en el mercado es en parte una sucesión de MVPs.

El MVP no es mínimo, al menos en un sentido “matémático”: no hay procedimiento infalible que nos permita definir el MVP en cada caso y el proceso depende en gran medida de nuestro buen juicio y el sentido común. Y no debe ser mínimo desde la perspectiva del usuario, sino desde nuestra perspectiva como experimentadores: debe ser el experimento más barato que nos permita capturar la información que necesitamos.

El MVP no es viable, en la interpretación habitual de viabilidad económico-financiera (a menos que por “viable” entendamos que “nos permite obtener un aprendizaje validado”). Aunque sí hay un caso particular en el que el MVP tiene esta característica: el de un MVP que consiste efectivamente en un experimento para comprobar la viabilidad del producto (¿los clientes compran y pagan? ¿cuánto? ¿en qué proporción? ¿cuánto nos cuesta conseguirlos como clientes?…)

Pero lo que radicalmente no debería ser un MVP es un producto (o una “versión” de un producto). Si tu primer MVP es algo parecido a un producto (que en su forma actual resulta útil a algún cliente y por lo que está dispuesto a pagar) estás prescindiendo del beneficio principal de este enfoque en cuanto a validación de las hipótesis básicas. Además, un producto -o algo parecido a él- suele exigir invertir cuantiosos recursos en desarrollo y una vez que este proceso está en marcha puede ser difícil cambiar sustancialmente el rumbo. Si esperas a tener algo desarrollado para hacer experimentos puede ser demasiado tarde.

Por eso prefiero definiciones de MVP como ésta (adaptada de Wikipedia): MVP es una estrategia dirigida a evitar el construir productos que los clientes no desean y que busca maximizar la información que se adquiere acerca de nuestros clientes por cada euro invertido. Es un proceso iterativo de generación de ideas, prototipado, recogida de datos, análisis y aprendizaje.

En un próximo post veremos algunos ejemplos de MVPs, hablaremos de cómo utilizar esta técnica para resolver incertidumbres de toda índole relacionadas con un nuevo producto y analizaremos el papel del prototipado en este proceso.

¿Qué opináis? ¿Cuál es vuestra experiencia con el MVP?

Este post en «Marketing & Innovación».

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Los modelos de negocio se mueven (1)

por Antonio Matarranz en 18 septiembre 2011

La innovación en modelos de negocio es un enfoque que complementa (incluso podríamos decir que abarca) a la tradicional innovación en productos y servicios. Sin embargo, las empresas no terminan de aprender a competir con sus modelos de negocio.

El modelo de negocio se ha convertido en uno de los ejes de renovación estratégica y en una de las fuentes de ventaja competitiva sostenible más importantes de las empresas. Cada vez más, el modo en que las organizaciones hacen negocios es tanto o más importante que lo que ofrecen al mercado. En otros post hemos hablado del papel de la innovación en modelos de negocio en el ciclo de vida de desarrollo de un mercado, de cómo muchas veces la innovación de producto y de negocio van inseparablemente unidas y de los diferentes ejes de la innovación en sistemas de negocio.

Sin embargo, a pesar de todo este interés las empresas no acaban de entender cómo innovar y competir con sus modelos de negocio de una manera eficaz. Y una de las causas puede estar en una noción errónea del modelo de negocio como algo estático y aislado, como una “foto fija” que no está en constante interacción con su entorno. En este y en un próximo post trataremos de desvelar algunas claves.

Existen muchas definiciones de modelo de negocio. Algunas van en la línea de “una narración de cómo funciona la empresa”, otras hablan de actividades y cadena de valor, las más recientes se centran en elecciones o respuestas a preguntas clave:

El «nuevo canon» para analizar y diseñar modelos de negocio es el “Business Model Generation” de Alex Osterwalder e Yves Pigneur. Según ellos, un modelo de negocio describe el fundamento lógico de cómo una organización crea, entrega y captura valor. Su enfoque ha popularizado una representación de los modelos de negocio -el Business Model Canvas– en forma de nueve bloques básicos que configuran la explicación de cómo una empresa aspira a ganar dinero: Segmentos de Clientes, Propuesta de Valor, Canales, Relaciones con Clientes, Corrientes de Ingresos, Recursos Clave, Actividades Clave, Partners Clave, Estructura de Costes.

Para Tom Eisenmann, catedrático de la Harvard Business School, un modelo de negocio es un conjunto integrado de elecciones características que especifican la propuesta única de valor para el cliente de una empresa y cómo configura sus actividades -y las de sus partners- para entregar ese valor y obtener unos beneficios sostenibles. Dichas elecciones se pueden agrupar en cuatro grandes categorías: Propuesta de Valor para el Cliente, Tecnología y Operaciones, enfoque de Go-to-Market y Fórmula del Beneficio. En este documento Tom llega a enumerar 30 preguntas/ decisiones clave clasificadas según esas cuatro categorías.
Como veíamos en este post, según Clayton Christensen el modelo de negocio está compuesto por cuatro elementos interconectados, que juntos crean y entregan valor. De entre estos elementos el primordial es la Propuesta de Valor para el Cliente, los otros son la Fórmula del Beneficio y los Recursos y Procesos Clave.

Naturalmente, el fin último de un modelo de negocio suele ser ganar dinero para la empresa (por eso las anteriores definiciones incorporan más o menos explícitamente como componente una fórmula del beneficio). De hecho, cuando decimos que una compañía “es una máquina de hacer dinero” en cierto modo estamos expresando de una manera informal que tiene un gran modelo de negocio. Sin embargo, los anteriores conceptos no asimilan el modelo de negocio a una “máquina”-o a un “motor”- en funcionamiento, sino más bien a un “plano” o una “arquitectura” fijos. Y al hacerlo así estamos dejando de lado aspectos muy importantes.

Una perspectiva nueva e interesante sobre este tema nos la ofrecen Ramón Casadesus-Masanell (Harvard) y Joan Ricart (IESE). En “How to Design a Winning Business Model” proponen que un modelo de negocio consta de:

Un conjunto de elecciones directivas sobre cómo debería funcionar la organización. Por ejemplo: mercado objetivo, gama de productos, política de precios, fabricación, aprovisionamiento, remuneración de personal…
Las consecuencias de dichas elecciones. Por ejemplo, una política de precios (elección) puede afectar al volumen de ventas, que a su vez influye sobre las economías de escala y el poder de negociación (consecuencias).

Las consecuencias producidas por las elecciones son una parte primordial del modelo y poseen una importancia capital. Algunas consecuencias son inmediatas y flexibles, pero otras son más rígidas y acumulativas, se van construyendo con el tiempo y poseen una cierta inercia (por ejemplo, la base de clientes, el know-how tecnológico, la reputación e imagen de marca). Estas consecuencias acaban convirtiéndose en activos y recursos clave de la empresa y en fuente de su ventaja competitiva, con el beneficio adicional de que no son fáciles ni de eliminar ni de replicar. (Obviamente, hablamos de consecuencias buscadas y positivas, aunque también las hay indeseadas y negativas.)

En un próximo post hablaremos de cómo las dinámicas de autorefuerzo dentro de un modelo de negocio son determinantes para su triunfo.

Este post en «Marketing & Innovación».

[Muchos nuevos productos y disruptivas tecnologías fracasan porque no se los envuelve en un modelo de negocio que optimice la creación, entrega y captura de valor. Descubre en este documento cómo innovar en modelos de negocio.]

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Mercados basados en plataformas: arquitectura y dinámicas

por Antonio Matarranz en 10 septiembre 2011

Los productos plataforma, los ecosistemas de productos y los mercados multicara poseen un inmenso potencial para revolucionar industrias y generar beneficios. Sin embargo, muchos directivos no acaban de entenderlos y los intentan analizar y gestionar desde ópticas tradicionales.

En este blog hemos hablado más de una vez de plataformas, productos (o servicios) que multiplican su valor cuando se constituyen en el centro de un ecosistema de usuarios y productos complementarios o de un mercado con varias caras.

Las plataformas han cobrado una gran relevancia por su peso en los sectores de informática y comunicaciones (p.ej.: formatos de DVD, sistemas operativos, smartphones, nuevos modelos de agregación, distribución y consumo de contenidos digitales) pero distan mucho de ser algo nuevo: las tarjetas de crédito -que relacionan a bancos, comerciantes y consumidores- o los medios de comunicación tradicionales -que unen a productores de contenidos, anunciantes y lectores/espectadores- son también ejemplos de plataformas.

Un caso muy frecuente de ecosistema construido alrededor de plataformas es el de los mercados o redes de dos (o tres… o más) caras, llamados así porque siempre incorporan participantes de diversos tipos, con unos objetivos y modos de usar la plataforma y de interactuar con los otros usuarios diferentes. Por ejemplo, las consolas de videojuegos (plataforma) unen a desarrolladores-vendedores de videojuegos y a consumidores-jugadores.

Y aunque las redes basadas en plataformas coexisten con los productos tradicionales en muchos sectores, lo cierto es que –desde el punto de vista del proveedor de la plataforma– están sujetas a unas dinámicas muy particulares:

Ingresos y costes desde varios lados (o tipos de usuarios) de la plataforma, en contraste con la creación y entrega unidireccional de valor desde los suministradores hacia los clientes -“de izquierda a derecha”- de los negocios tradicionales.
Efectos de red, de realimentación positiva pero en algunos casos también negativa, y tanto directos (entre usuarios de un mismo lado) como indirectos (entre usuarios de lados diferentes). Estos efectos, por los cuales el valor de la plataforma para un usuario crece (o decrece) a medida que aumenta el número de usuarios ya presentes en ella, constituyen la auténtica fuerza gravitatoria de estas redes.
Rendimientos crecientes a medida que el negocio escala. A diferencia de muchos negocios tradicionales, las externalidades de red (y las posibles economías en producción) hacen que los usuarios estén dispuestos a pagar más -y los costes marginales sean más bajos- a medida que el negocio crece y, como consecuencia, los márgenes aumentan. Esto confiere a las plataformas un enorme atractivo.
Madurez del mercado dominada por uno o pocos proveedores de plataformas, debido a que los efectos de red hacen que las plataformas con mayor tamaño sigan atrayendo a más usuarios. Los mercados con realimentación positiva son propensos a que haya un ganador que «se lo lleve todo”.
Gran rivalidad, impulsada por la perspectiva de rentabilidades crecientes, la necesidad de crear cuanto antes una base de usuarios que dispare los efectos de red y la posibilidad de que haya un solo ganador. Ello lleva a los competidores a realizar cuantiosas inversiones en desarrollo tecnológico y en adquisición de usuarios.

El problema de los mercados basados en plataformas es que muchos directivos se obcecan en gestionarlos aplicando asunciones, paradigmas y herramientas propias de los mercados tradicionales -con una sola cara- y dejan de lado las dinámicas anteriores, que a la postre son las que definen a los ganadores. Por ejemplo, la herramienta más usada últimamente para analizar modelos de negocio, el Business Model Canvas de Alex Osterwalder e Yves Pigneur, en mi opinión entorpece más que ayuda cuando se trata de representar un mercado con dos o más caras.

En cuanto al diseño de mercados “multifaz”, uno de los aspectos determinantes es si un proveedor puede mantener un control propietario sobre la plataforma o debe compartirla con sus rivales, que posteriormente compiten ofreciendo versiones diferentes (pero compatibles) de la plataforma. En “Managing Proprietary and Shared Platforms”, Tom Eisenmann define dos variables clave para clasificar los mercados basados en plataforma: quién actúa como promotor de la plataforma, controlando la tecnología y los derechos de participación, y quién actúa como proveedor de la plataforma, mediando entre las interacciones de los usuarios. Eisenmann distingue cuatro modelos:

Plataforma propietaria: un promotor, un proveedor. Ej: Apple Mac.
Licenciamiento de plataforma: un promotor, varios proveedores. Ej: sistema operativo Palm.
Plataforma joint venture: varios promotores, un proveedor. Ej: Orbitz.
Plataforma compartida: varios promotores, varios proveedores. Ej: formato DVD.

Aunque las ventajas de la primera opción para el proveedor ganador son incontestables, a veces la realidad se impone y es mejor que los competidores compartan costes y riesgos a cambio de una mayor seguridad, independencia, compatibilidad y variedad en la oferta para los usuarios, unos elementos que van a ayudar a que el mercado se desarrolle.

En cuanto a las estrategias para plataformas, Michael Cusumano identifica en “Staying Power” dos “palancas” de actuación principales (que ya habíamos mencionado en este post):

a) Control de la tecnología/interfaz de la plataforma, que va de lo básicamente abierto a lo totalmente cerrado.

b) Fuente de productos complementarios clave, que pueden ser generados internamente o por proveedores externos.

Una combinación de tecnología cerrada y complementarios principalmente internos define una oferta de producto tradicional como por ejemplo el Apple Mac. Como contraste, Apple iPhone e iPad constituyen plataformas con tecnología principalmente cerrada pero con complementarios generados externamente.

En próximos posts vamos a analizar si es siempre cierto que en estos mercados “el ganador se lo lleva todo” y cómo movilizar mercados basados en plataformas.

Este post en «Marketing & Innovación».

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Pensar (y hacer) como un diseñador

por Antonio Matarranz en 4 septiembre 2011

Los principios y prácticas que están detrás de los grandes diseños se pueden aplicar en la resolución de problemas en general y, lo que es más importante, en la reformulación de oportunidades en un sentido estratégico. El Design Thinking usa las sensibilidades y metodologías que caracterizan a los diseñadores para crear nuevas ideas y alternativas que satisfacen los deseos de clientes y otros agentes.

Hace años el diseño era uno de los últimos pasos en el proceso de desarrollo de productos y tenía por objetivo aumentar el atractivo de estos. Hoy día, sin embargo, las organizaciones piden a los diseñadores que imaginen soluciones para cubrir necesidades explícitas o latentes y que construyan sistemas completos para optimizar la experiencia y la satisfacción de los clientes.

En un post anterior hablamos de los principios del design thinking y de cómo según Tim Brown (CEO de IDEO y uno de los paladines del movimiento) los proyectos de diseño se ejecutan a través de un “sistema de tres estados”: Inspiración, Ideación e Implementación. Estos estados tienen lugar concurrentemente y pueden iterarse a medida que las ideas se van refinando.

En este post vamos a describir qué técnicas y herramientas aplica y -lo que es más importante- que personalidades y actitudes son necesarias para «pensar como un diseñador».

Prácticas del Design Thinking

El design thinking aplica un repertorio de técnicas que incluye prácticas como la observación, el prototipado rápido o los equipos multidisciplinares.

Observación e Inmersión. Para impulsar la innovación se requiere una comprensión exhaustiva -mediante la observación directa y la inmersión en su contexto– de qué es lo que la gente desea y necesita en sus vidas y qué les gusta o les disgusta del modo en que los productos se presentan, venden y soportan.

Prototipado. El prototipado no tiene por qué ser complejo y caro. Los prototipos deberían exigir el mínimo tiempo, esfuerzo e inversión necesarios para generar un feedback útil y hacer evolucionar una idea. En el design thinking el prototipado rápido y barato no es sólo una manera de validar ideas terminadas, sino una parte del proceso creativo.

Aceptación y mitigación del riesgo. Ningún buen diseño nace sin asumir riesgos, sin la valentía para experimentar nuevas ideas y sin la posibilidad real de fracaso. El design thinking acepta los riesgos pero los mitiga mediante la comprensión de las necesidades del usuario -que legitima las ideas rompedoras- y el prototipado -que proporciona una manera controlada de explorarlas.

Iteration desde el principio. El método se basa en explorar gran cantidad de posibles soluciones. La iteración y el refinamiento constantes mantienen bajo el coste de fallo y altas las recompensas de una posible innovación radical.

Equipos multidisciplinares. Se fomenta que equipos con marketers, psicólogos, diseñadores industriales, antropólogos, ingenieros… colaboren en un proceso de prueba y error. Para funcionar en un entorno multidisciplinar un individuo necesita ser fuerte en dos dimensiones -lo que se conoce como personas “en forma de T”. En la barra vertical, cada miembro del equipo debe tener un conocimiento suficientemente profundo en un área como para que le permita hacer aportaciones tangibles. La barra horizontal tiene que ver con la empatía hacia la gente y con un conocimiento amplio sobre disciplinas complementarias.

Comunicación. Una comunicación que difiere de la de otras disciplinas y culturas. El design thinking se expresa mediante modos y artefactos tan comunes y familiares como bocetos, prototipos, animaciones o narraciones, que pueden dar y comunicar forma y significado.

Resolución creativa de compromisos y constricciones. El design thinking exhibe una absoluta disposición a no rendirse ante constricciones y obstáculos y a aceptar planteamientos opuestos como inspiración para crear modelos nuevos y mejores.

Actitudes y personalidad necesarias para «pensar como un diseñador»

Muchas personas fuera del mundo del diseño profesional poseen una aptitud natural para el design thinking.

Empatía. Pueden imaginar el mundo desde diversas perspectivas: usuarios finales, clientes (actuales y potenciales), colegas… Pueden ponerse en la piel de otros y enfocarse en los problemas del usuario en lugar de los del negocio, la tecnología o la estética. Al aplicar un enfoque de “las personas primero” los practicantes del design thinking pueden imaginar soluciones que son inherentemente deseables y cubren necesidades explícitas o latentes.
Pensamiento integrador. Los que piensan de manera integradora buscan considerar el problema completo, aceptan su naturaleza múltiple y entienden la complejidad de sus relaciones. No se basan únicamente en procesos analíticos sino que poseen la capacidad de vislumbrar todos los aspectos relevantes -y a veces contradictorios- de un problema y de crear soluciones nuevas que van más allá de las alternativas existentes.
Optimismo. Están convencidos de que para cualquier problema existe al menos una solución que es mejor que las actualmente existentes.
Experimentalismo. Plantean preguntas para descubrir nuevos caminos y abrir nuevos territorios y exploran las restricciones de manera creativa.
Colaboración. La creciente complejidad de productos y negocios exige personas con colaboración interdisciplinar. Muchas de ellas poseen una experiencia significativa en más de una disciplina. El design thinking es un esfuerzo colaborativo que une a personas con un amplio rango de habilidades y conocimientos.
Mente abierta. Receptividad ante nuevas ideas (buenas o malas) e interés en cualquier insight (se ajuste al paradigma vigente o no).
Conciencia inteligente. Es necesario prestar atención a lo que es visible y articulado a la vez que se percibe lo que está bajo la superficie y no se expresa. Utilizar el cerebro derecho y el izquierdo, la economía y la empatía, el análisis y la expresión.
Pensamiento abductivo. Ir más allá de lo que es conocido o inmediatamente observable o demostrable y pasar a explorar lo que podría ser. La palabra clave aquí es imaginación. La abducción es el proceso de inferencia hacia la explicación mejor o más verosímil a partir de hechos aceptados.

El design thinking se basa en la capacidad humana para ser intuitivos, reconocer patrones, construir ideas que tienen significado emocional sin dejar de ser funcionales y expresarnos por medios que no son palabras ni símbolos. Unas capacidades que -sin ser exclusivas del mundo del diseño- han sido postergadas de las prácticas habituales de las organizaciones.

En un próximo post analizaremos algunos mitos y retos del design thinking.

Este post en «Marketing & Innovación».

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