Marketing & Innovación (Antonio Matarranz)

Movilizar inicialmente a los diversos grupos de usuarios en un mercado multicara se enfrenta a una dificultad especial: si unos usuarios no entran, los otros, tampoco. En este post analizamos algunas estrategias para romper ese círculo vicioso.

Como decíamos en nuestro anterior post, las fórmulas para construir una plataforma propietaria y romper la situación inicial de “el huevo o la gallina” se suelen basar en subvencionar a un grupo de usuarios, catalizando la realimentación positiva que alimentan los efectos de red. Posteriormente, cuando otros usuarios se unen, el proveedor de la plataforma les cobra cuotas que le permiten recuperar los subsidios.

Sin embargo, los altos costes y riesgos asociados a esta estrategia han provocado que hayan ido apareciendo enfoques alternativos y complementarios. En “Managing Proprietary and Shared Platforms”, Tom Eisenmann ofrece una panorámica de estos métodos que os resumo a continuación, junto a algún otro que ya ha aparecido en este blog:

• Precio de penetración. Subvencionar a los early adopters -mediante precios de penetración o promociones agresivas- acelera el crecimiento inicial de la base de usuarios de la red y aumenta la disposición a pagar de los late adopters.
• Exclusividad. Asegurar la afiliación exclusiva de los “usuarios reclamo” -aquellos con los que quieren interactuar muchos otros usuarios- puede impulsar el crecimiento inicial de la red.
• Subvenciones permanentes. Subsidiar a los usuarios de una de las caras permanentemente, mediante precios por debajo de los costes marginales (o directamente regalando los servicios de la plataforma) atrae más usuarios a ese lado de la plataforma, lo que a su vez incrementa la disposición a pagar de las otras caras. El proveedor puede cobrarles entonces un precio premium que recupere la inversión en subvenciones.
• Desarrollo de productos complementarios por parte del proveedor de la plataforma. Integrar las funciones de los usuarios de una de las caras, asegurando el suministro de los productos complementarios que requieren los usuarios de las otras caras. Esta es una estrategia que ya tocamos en otro post. El proveedor de la plataforma puede justificar el perder dinero en el desarrollo interno de complementarios ya que su disponibilidad atrae a más usuarios de pago.
• Movilización por caras (staging). Esta estrategia es una generalización de la del punto anterior y está pensada para contrarrestar el dilema del alto coste y los riesgos que conllevan las estrategias de subsidios y de exclusividad.  En este enfoque el propietario de la plataforma desarrolla el mercado como si se tratara de uno con una sola cara (un solo grupo de usuarios) asumiendo el papel de los otros grupos de usuarios. Por ejemplo, en una plataforma que pone en contacto a suministradores y compradores el propietario puede asumir el papel de suministrador, ofreciendo productos hasta que la plataforma resulta atractiva para los compradores. O, análogamente, puede asumir el papel de comprador, hasta que la plataforma resulta atractiva para los suministradores. Una vez que el primer lado se ha consolidado es más fácil atraer usuarios hacia los otros lados de la plataforma.
• Movilización enfocada. Es posible que el propietario de la plataforma no tenga recursos para desarrollar ofertas atractivas para todos los grupos de usuarios ni para llegar comercialmente a toda la población de cada grupo. Pensemos, por ejemplo, en desarrollar una plataforma que congregara a proveedores de contenidos digitales variados para todos los segmentos de población. Lo normal es que inicialmente no se incorporen suficientes contenidos de un cierto tipo como para atraer a su público objetivo. O, análogamente, que no se incorporen suficientes espectadores de un cierto segmento como para atraer a los proveedores de contenidos para esa población. La solución puede estar en concentrar los recursos en desarrollar una “sub-plataforma” nicho (p. ej.: contenidos de ciencia-ficción para jóvenes) de modo que aparezcan cuanto antes los efectos de realimentación que aceleren el desarrollo de ese segmento. Una vez alcanzado, se puede aplicar sistemáticamente esa misma estrategia en segmentos contiguos (p .ej.: ciencia-ficción para adultos, documentales para jóvenes) e ir extendiendo la adopción hasta que se alcanza una masa crítica que multiplica los efectos de realimentación. Esta estrategia es análoga a la ya clásica de “cabeza de playa”, solución completa y “pista de bolos” definida por Geoffrey Moore.

Como ejemplo de estrategias de precio y movilización, consideremos los casos de la informática personal y las consolas de videojuegos tradicionales. A primera vista, ambos son mercados de dos caras parecidos: usuarios finales en uno de los lados que desean acceder a aplicaciones o juegos del otro lado y que adquieren plataformas consistentes básicamente en un sistema operativo que corre sobre un hardware (ordenador o consola), con presencia de intensos efectos de red positivos entre ambos lados. Sin embargo, tradicionalmente los mercados de ordenadores personales y consolas han mantenido esquemas de precios muy diferentes.

En consolas, los usuarios están subvencionados (los proveedores de plataformas como Sony PlayStation y Microsoft Xbox las han venido vendiendo por debajo de coste, si bien la aparición de la Nintendo Wii supuso un cambio en esa práctica) y los desarrolladores de juegos están en el lado de pago (pagan un royalty al fabricante de la consola de hasta el 20% del precio de venta del juego).

Por el contrario, en el mercado de PCs compatibles los usuarios finales están en el lado de pago (especialmente el precio pagado por el sistema operativo aporta un alto margen) y los desarrolladores de aplicaciones están en el lado subvencionado (no pagan royalties y reciben kits de desarrollo gratuitos del fabricante del sistema operativo).

¿Por qué estos mercados tan similares tienen estructuras de precios tan divergentes? La diferencia es que los usuarios de las consolas (típicamente jóvenes) son mucho más sensibles al precio, a la vez que demandan una alta calidad y muestran una gran involucración respecto a los videojuegos. Por su parte, los desarrolladores de juegos incurren en enormes costes y necesitan que la consola tenga muchos usuarios. Los proveedores de consolas se aseguran un suministro de juegos de calidad imponiendo unos estrictos términos de licencia y cobrando elevados royalties.

En cambio, los PCs se compran para trabajar o como herramientas necesarias en el hogar y la sensibilidad al precio es menor, con lo cual los precios pueden ser más altos. En cuanto a las aplicaciones disponibles -y debido a que los propietarios de las plataformas no imponen filtros ni royalties a su desarrollo- existe un enorme rango de ellas que varía mucho en cuanto a precio y calidad. Sin embargo, todo está cambiando en este campo con la reciente aparición de las tabletas, las tiendas de aplicaciones y sus nuevos modelos de negocio.

Este post en “Marketing & Innovación”.

[La comercialización de productos tecnológicos está sujeta a retos y dinámicas muy específicos. Descubre en este documento cómo se comportan los mercados con varias caras.]

La movilización inicial de mercados basados en plataformas suele pasar por subvencionar a los usuarios de una de sus caras. Pero decidir a quién y durante cuánto tiempo subvencionamos no es inmediato.

Continuamos con nuestro análisis de los mercados con varias caras (basados en plataformas alrededor de las cuales confluyen usuarios de varios tipos) con un aspecto clave: ¿qué precio poner a las ofertas de todas esas caras para atraer a los potenciales usuarios y movilizar los efectos de realimentación positiva que catalizarán el desarrollo de la plataforma?

A diferencia de los mercados convencionales, los proveedores de plataformas pueden obtener ingresos desde sus varias caras. Y también frente a los mercados de una sola cara, en la fijación del precio no sólo deben tenerse en cuenta aspectos como los costes o la disposición a pagar de los usuarios de esa cara, sino el efecto indirecto de dicho precio en las restantes caras (por ejemplo, incentivando en precio a los usuarios del lado 1, la plataforma puede ser más atractiva para los usuarios del lado 2).

Típicamente, estos mercados tienen una (o varias) caras subvencionadas y otra (u otras) de  pago. En el lado subvencionado están aquellos usuarios que una vez atraídos en volumen a la plataforma resultan valiosos y accesibles para que los usuarios en el lado de pago puedan realizar transacciones o interactuar con ellos. Por ejemplo, en un medio de comunicación online los consumidores de contenidos suelen estar subvencionados y los anunciantes son el lado de pago. Y me vienen a la cabeza las innumerables ocasiones en las que personalmente he ejercido como “cara de pago” en algunos bares en cuya puerta se imponía la política de “Chicas, Gratis”.

Por lo tanto, a la hora de fijar precios en mercados de varias caras la pregunta crucial es qué lado subvencionamos y por cuánto tiempo. En “Strategies for Two-Sided Markets” Eisenmann, Parker y Van Alstyne analizan los factores que el propietario de una plataforma debe tener en cuenta en sus decisiones de precio:

• Posibilidad de generar y capturar efectos de red positivos entre caras. Comprar usuarios subvencionados es caro y arriesgado. Si no se pueden generar este tipo de dinámicas de atracción al final nuestros usuarios subvencionados pueden acabar haciendo transacciones con los usuarios de pago de otra red y perderemos lo invertido en ellos.
• Sensibilidad de los usuarios al precio. Suele ser más sensato subvencionar la cara más sensible al precio y cobrar a aquella cara cuya demanda se incrementa más en respuesta al crecimiento de la otra cara.
• Fomentar la calidad de la oferta y limitar el acceso a proveedores con recursos escasos. El propietario de la plataforma cobra una cuota de entrada a los proveedores de contenidos, disuasoria para aquéllos que no pueden proporcionar una oferta competitiva y de alta calidad; a cambio, ofrece una plataforma con muchos usuarios (potenciales consumidores). Volveremos sobre este punto cuando analicemos el mercado de consolas de videojuegos en un próximo post.
• Costes de la subvención. Las decisiones de precio son mucho más sencillas cuando cada nuevo usuario de la cara subvencionada tiene para el proveedor de la plataforma unos costes marginales esencialmente nulos. Esto, que es tan habitual en el caso del software o los servicios online, no ocurre (y puede ser letal) en el caso de bienes materiales.
• Evitar efectos de red negativos. Por ejemplo, a más anunciantes menos atractivo para los lectores (externalidad de red indirecta) o a más proveedores dentro, menor valor para los que se plantean entrar (externalidad de red directa). Debido a estos efectos en ocasiones puede ser sensato limitar o excluir a ciertos usuarios o conceder derechos exclusivos a un único usuario en cada tipo de transacción (a cambio de un precio de concesión).
• Usuarios con valor especial. No todos los usuarios son iguales y existen “usuarios reclamo” con los que otros muchos quieren interactuar. El asegurar la incorporación a la plataforma de -por ejemplo- una gran organización compradora o un gran proveedor puede tener un enorme efecto movilizador.

Movilizar usuarios en mercados multicara esconde una especial dificultad, una variante del problema de “el huevo o la gallina”: si unos usuarios no entran, los otros, tampoco. Los usuarios potenciales en cada lado no van a invertir en la plataforma hasta que no tengan la confianza de que va a haber suficientes usuarios en las otras caras. Y esta situación de interbloqueo puede congelar el despegue de la plataforma. En un próximo post analizaremos algunas estrategias para romper este círculo vicioso.

Este post en “Marketing & Innovación”.

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En mercados basados en plataformas (pero también en muchos productos “tradicionales”), aspectos como los efectos de red, los costes de simultanear el uso de varios productos y las posibilidades de diferenciación son decisivos para que emerja un proveedor predominante.

Hace unas semanas hablábamos de los mercados basados en plataformas, donde confluyen usuarios o participantes de varios tipos -también llamados mercados o redes “de dos (o más) caras”- y decíamos que algunas dinámicas habituales en ellos contribuyen a que estos mercados tiendan a una fase de madurez dominada por uno o pocos proveedores, en la que “el ganador se lo lleva todo”.

Pero ¿esto es siempre así?  ¿Cuándo es previsible que en un mercado predominen las dinámicas que hacen que el ganador se lo lleve todo?

En “Strategies for Two-Sided Markets” Eisenmann, Parker y Van Alstyne argumentan que para que un mercado acabe siendo servido por un único proveedor tienen que darse simultáneamente una serie de condiciones. (Es importante resaltar, no obstante, que estas premisas son también válidas para el caso particular de mercados “tradicionales”, de una sola cara).  Estas condiciones que se tienen que cumplir simultáneamente son:

Los costes de usar varias plataformas (“multi-homing”) son elevados al menos para los usuarios de una de las caras. Estos costes recogen todos los relacionados con la adopción, aprendizaje, operación, mantenimiento -incluso costes de oportunidad- debidos a la incorporación y al uso de una plataforma. Si los usuarios utilizan varias plataformas, multiplican estos costes. Por ejemplo, los costes de usar varias plataformas de informática personal (Wintel, Apple) son altos, pero los de utilizar varias aplicaciones web gratuitas no lo son. Cuando los costes de multi-homing son elevados, los usuarios necesitan una buena razón para incorporarse a varias plataformas.

Se dan efectos de red positivos y fuertes, al menos para los usuarios con costes de multi-homing elevados. Cuando los efectos de red (tanto directos como indirectos) son fuertes, los usuarios quieren acceder a todas las partes potenciales en las transacciones y tienden a converger hacia una única plataforma. Otra plataforma de pequeña escala solo sería interesante como medio para acceder a ciertos usuarios específicos.

En ninguna de las caras los usuarios tienen fuertes preferencias por prestaciones especiales y no hay oportunidades para la diferenciación. Cuando algunos usuarios tienen necesidades especiales que son difíciles de servir desde una única plataforma, otras plataformas rivales más pequeñas y ágiles pueden centrarse en dichas necesidades y crear nichos a la sombra de la plataforma más grande. Cuando las características especiales no son importantes para nadie los usuarios tienden a converger hacia una única plataforma.

Por poner un ejemplo, el mercado del DVD tradicional cumple las tres condiciones. En primer lugar, para los usuarios domésticos los costes de comprar varios reproductores incompatibles son elevados. Igualmente, también para los estudios resulta caro fabricar y distribuir contenidos en varios soportes incompatibles. En segundo lugar, los efectos de red son fuertes y positivos entre consumidores y estudios. En tercero, las oportunidades para la diferenciación de los reproductores de DVD están en gran parte limitadas intrínsecamente por la tecnología de los aparatos de televisión a los que se conectan. Por estos motivos era previsible que el mercado acabara siendo servido por una única plataforma. Sin embargo, los potenciales rivales anticiparon este previsible final (que ya se había producido unos años antes en los reproductores de videocassette) y en lugar de luchar por ganar la batalla y controlar  la plataforma decidieron colaborar en el desarrollo de una tecnología única, creando conjuntamente el formato de DVD en 1995 y evitando reproducir la guerra VHS-Betamax de las cintas. (No obstante, más recientemente la disputa entre formatos se ha reeditado en el campo del DVD de alta definición, con HD DVD y Blu-Ray -a la postre ganador- como contendientes).

Otro ejemplo -esta vez de signo contrario- lo tenemos en el mercado de consolas de videojuegos (Sony PlayStation, Microsoft Xbox…), que no facilita la aparición de un ganador permanente. Los efectos de red entre usuarios y desarrolladores de juegos son intensos y positivos. Sin embargo, los costes de usar varias consolas no son altos, ya que los consumidores son subvencionados por los fabricantes (aunque la Nintendo Wii ha alterado esta práctica),  y los gamers más aficionados poseen varios equipos; además, muchos juegos están disponibles sobre varias consolas. Además, existen grandes posibilidades de diferenciación de las consolas: prestaciones, innovaciones en la interacción, juegos de última generación exclusivos, etc.

Finalmente, en el caso de plataformas de informática personal (PC, Apple Mac…) hasta ahora el mercado ha evolucionado hacia un dominio masivo de los sistemas Wintel gracias sobre todo a los fuertes efectos de red entre usuarios y fabricantes de aplicaciones y a los elevados costes para los consumidores de utilizar varias plataformas. Aunque han existido posibilidades de diferenciación (que han permitido a Apple sobrevivir gracias a los segmentos de diseño gráfico o facilidad de uso) éstas nunca contrarrestaron la amplitud de la oferta y los bajos precios de los Wintel.

Sin embargo, todos esos mercados están siendo alterados por modelos de negocio disruptivos basados -como no podía ser de otra manera- en nuevas plataformas. En vídeo digital han aparecido nuevas plataformas de  distribución online (Netflix, etc). Los juegos están evolucionando hacia aplicaciones accesibles desde smartphones y otros dispositivos de propósito general y ejecutadas sobre plataformas de redes sociales. Y la informática personal se está viendo revolucionada por equipos disruptivos (smartphones, tabletas),  nuevos sistemas operativos y modelos de computación basados en la Red y unos proveedores de plataformas que intentan fomentar la innovación y la comercialización de aplicaciones estimulando a los desarrolladores y creando App Stores.

Entender y saber gestionar las dinámicas de los mercados con varias caras va a ser más importante que nunca. En un próximo post hablaremos de cómo movilizar inicialmente estos mercados.

Este post en “Marketing & Innovación”.

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Los productos plataforma y los ecosistemas de productos poseen un inmenso potencial para revolucionar industrias y generar beneficios. Sin embargo, muchos directivos no acaban de entenderlos y los intentan analizar y gestionar desde ópticas tradicionales.

En este blog hemos hablado más de una vez de plataformas, productos (o servicios) que multiplican su valor cuando se constituyen en el centro de un ecosistema de usuarios y productos complementarios. Las plataformas han cobrado una gran relevancia por su peso en los sectores de informática y comunicaciones (p.ej.: formatos de DVD, sistemas operativos, smartphones, nuevos modelos de agregación, distribución y consumo de contenidos digitales) pero distan mucho de ser algo nuevo: las tarjetas de crédito -que relacionan a bancos, comerciantes y consumidores- o los medios de comunicación tradicionales -que unen a productores de contenidos, anunciantes y lectores/espectadores- son también ejemplos de plataformas.

Los ecosistemas construidos alrededor de plataformas suelen denominarse mercados o redes de dos (o tres… o más) caras porque siempre incorporan participantes de diversos tipos, con unos objetivos y modos de usar la plataforma y de interactuar con los otros usuarios diferentes. Por ejemplo, las consolas de videojuegos (plataforma) unen a desarrolladores-vendedores de videojuegos y a consumidores-jugadores.

Y aunque las redes basadas en plataformas coexisten con los productos tradicionales en muchos sectores, lo cierto es que –desde el punto de vista del proveedor de la plataforma– están sujetas a unas dinámicas muy particulares:

• Ingresos y costes desde varios lados (o tipos de usuarios) de la plataforma, en contraste con la creación y entrega unidireccional de valor desde los suministradores hacia los clientes -“de izquierda a derecha”- de los negocios tradicionales.
• Efectos de red, de realimentación positiva pero en algunos casos también negativa, y tanto directos (entre usuarios de un mismo lado) como indirectos (entre usuarios de lados diferentes). Estos efectos, por los cuales el valor de la plataforma para un usuario crece (o decrece) a medida que aumenta el número de usuarios ya presentes en ella, constituyen la auténtica fuerza gravitatoria de estas redes.
• Rendimientos crecientes a medida que el negocio escala. A diferencia de muchos negocios tradicionales, las externalidades de red (y las posibles economías en producción) hacen que los usuarios estén dispuestos a pagar más -y los costes marginales sean más bajos- a medida que el negocio crece y, como consecuencia, los márgenes aumentan. Esto confiere a las plataformas un enorme atractivo.
• Madurez del mercado dominada por uno o pocos proveedores de plataformas, debido a que los efectos de red hacen que las plataformas con mayor tamaño sigan atrayendo a más usuarios. Los mercados con realimentación positiva son propensos a que haya un ganador que “se lo lleve todo”.
• Gran rivalidad, impulsada por  la perspectiva de rentabilidades crecientes, la necesidad de crear cuanto antes una base de usuarios que dispare los efectos de red y la posibilidad de que haya un solo ganador. Ello lleva a los competidores a realizar cuantiosas inversiones en desarrollo tecnológico y en adquisición de usuarios.

El problema de los mercados basados en plataformas es que muchos directivos se obcecan en gestionarlos aplicando asunciones, paradigmas y herramientas propias de los mercados tradicionales -con una sola cara- y dejan de lado las dinámicas anteriores, que a la postre son las que definen a los ganadores. Por ejemplo, la herramienta más usada últimamente para analizar modelos de negocio, el Business Model Canvas de Alex Osterwalder e Yves Pigneur, en mi opinión entorpece más que ayuda cuando se trata de representar un mercado con dos o más caras.

En cuanto al diseño de mercados “multifaz”, uno de los aspectos determinantes es si un proveedor puede mantener un control propietario sobre la plataforma o debe compartirla con sus rivales, que posteriormente compiten ofreciendo versiones diferentes (pero compatibles) de la plataforma. En “Managing Proprietary and Shared Platforms”, Tom Eisenmann define dos variables clave para clasificar los mercados basados en plataforma: quién actúa como promotor de la plataforma, controlando la tecnología y los derechos de participación, y quién actúa como proveedor de la plataforma, mediando entre las interacciones de los usuarios. Eisenmann distingue cuatro modelos:

• Plataforma propietaria: un promotor, un proveedor. Ej: Apple Mac.
• Licenciamiento de plataforma: un promotor, varios proveedores. Ej: sistema operativo Palm.
• Plataforma joint venture: varios promotores, un proveedor. Ej: Orbitz.
• Plataforma compartida: varios promotores, varios proveedores. Ej: formato DVD.

Aunque las ventajas de la primera opción para el proveedor ganador son incontestables, a veces la realidad se impone y es mejor que los competidores compartan costes y riesgos a cambio de una mayor seguridad, independencia, compatibilidad y variedad en la oferta para los usuarios, unos elementos que van a ayudar a que el mercado se desarrolle.

En cuanto a las estrategias para plataformas, Michael Cusumano identifica en “Staying Power” dos “palancas” de actuación principales (que ya habíamos mencionado en este post):

a)      Control de la tecnología/interfaz de la plataforma, que va de lo básicamente abierto a lo totalmente cerrado.

b)      Fuente de productos complementarios clave, que pueden ser generados internamente o por proveedores externos.

Una combinación de tecnología cerrada y complementarios principalmente internos define una oferta de producto tradicional como por ejemplo el Apple Mac. Como contraste, Apple iPhone e iPad constituyen plataformas con tecnología principalmente cerrada pero con complementarios generados externamente.

En próximos posts vamos a analizar si es siempre cierto que en estos mercados “el ganador se lo lleva todo” y cómo movilizar mercados basados en plataformas.

Este post en “Marketing & Innovación”.

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Siguiendo con el tema de los ecosistemas de productos y los complementarios que sustentan y mejoran nuestro propio producto, está claro que gestionar este tipo de relaciones no es fácil porque en muchos casos unos y otros tienen intereses contrapuestos. Por ejemplo, a un fabricante de sistemas operativos se conviene que sobre su plataforma se ofrezcan muchas aplicaciones; sin embargo, a los fabricantes de aplicaciones les puede resultar poco rentable desarrollar sobre dicha plataforma  si ésta no representa una proporción significativa del mercado. Entonces ¿cómo gestionar estas relaciones y los previsibles conflictos?

En el artículo “With Friends Like These: The Art of Managing Complementors” David Yoffie y Mary Kwak sugieren utilizar una mezcla de herramientas de poder e influencia sobre los complementadores que van desde lo más “duro” (amenazas e incentivos) a lo más “blando” (persuasión y colaboración). Entre las tácticas a aplicar están las siguientes:

• Producir internamente algunos productos complementarios.
• Amenazar con suspender el soporte a la oferta de algún complementador.
• Reducir el riesgo de los complementadores, por ejemplo, consiguiendo que la industria apoye la plataforma y su ecosistema.
• Invertir en y facilitar la aparición de complementarios, por ejemplo liberando arquitecturas e interfaces.
• Colaborando activamente en desarrollos conjuntos.
• Articular una visión en la que todos los jugadores ganan, si es necesario cediendo parte de nuestros propios beneficios.

La clave para modular el mix de tácticas a emplear está en entender qué es lo que incentiva y motiva a los complementadores y la relación de poder entre todas las partes.

Sin duda la gestión de complementarios es un campo que cada vez cobra más importancia y donde se está produciendo una revolución. En los últimos tiempos hemos asistido a movimientos bastante espectaculares, con fabricantes de productos plataforma que han llegado a acuerdos con venture capitalists para que estos destinen fondos exclusivamente a empresas que desarrollan aplicaciones sobre dichas plataformas (casos de Apple iPhone, BlackBerry, Facebook) e incluso otros fabricantes que organizan concursos a nivel mundial con jugosos premios para las mejores aplicaciones (Google Android).

Todos estamos de acuerdo en que los mercados de productos tecnológicos se suelen caracterizar por su inestabilidad, lo impredecible de su evolución, la capacidad de algunos competidores para bloquear el acceso al mercado, la posibilidad de que acabe predominando un producto inferior y las generosas ganancias para el vencedor. Y en gran parte este comportamiento es debido a los efectos de realimentación positiva que se producen entre los agentes de estos mercados y que los economistas conocen como externalidades de red o rendimientos crecientes del lado de la demanda. Esta realimentación positiva es la responsable de que un producto que empieza a tener éxito suela evolucionar a mejor (y de que otro con una mala posición tienda a agravar su situación) y está en la causa del movimiento del mercado, por ejemplo, hacia un cierto sistema operativo o un formado de DVD entre varios competidores.

Lamentablemente, con ser ésta una de las circunstancias que más influyen en el éxito o fracaso de un producto tecnológico es también una de las  peor gestionadas por las empresas innovadoras. Un artículo clásico de Brian Arthur sobre este tema, “Increasing Returns and the New World of Business”, insiste en lo importante de gestionar adecuadamente esos rendimientos crecientes. Para el autor, la presencia de realimentación positiva en mercados tecnológicos basados en el conocimiento obedece a varias razones:

• Los altos costes de la primera unidad de un producto (ej: I+D), comparados con los costes marginales de cada unidad adicional.
• Los efectos de red, tanto directos como indirectos, y su influencia sobre la emergencia de estándares.
• Los costes de cambio que los productos sofisticados inducen en sus usuarios.

Aunque para competir en estos mercados es importante entrar el primero y poseer una tecnología excelente, esto no garantiza el éxito. La clave está en gestionar de una manera activa los rendimientos crecientes y eso se consigue con las siguientes medidas:

• Descontando agresivamente en precios, para penetrar rápidamente en el mercado y construir base instalada (y venciendo la tentación habitual en sentido contrario de aplicar precios altos para recuperar antes los costes de I+D). Sin embargo, esta estrategia puede resultar ineficaz e incluso contraproducente si no utilizamos activamente esa base de clientes para disparar la realimentación.
• Los productos no existen solos, sino como parte de ecosistemas integrados por otros productos que los complementan, sustentan y mejoran. El ecosistema pasa a ser la unidad básica de la estrategia y la clave está en construir redes de productos y crear y gestionar una realimentación positiva entre ellos que los favorezca a todos. SI aspiramos a ser el jugador dominante eso puede significar que debemos ceder beneficios a los otros participantes para asegurar su compromiso con la alianza.
• Bajo una situación de rendimientos crecientes los rivales se van a retirar de un mercado no sólo si el acceso a éste está bloqueado, sino también si creen que va a estar bloqueado por otros. Es importante conseguir un posicionamiento psicológico en el que los competidores nos perciban como el (futuro) líder, de ahí la necesidad de realizar preanuncios de productos, proclamar alianzas y vender vaporware.

Del mismo modo que en mercados tradicionales la clave está en optimizar (la calidad, los costes …) en mercados emergentes está en la adaptación, pero en un sentido proactivo: detectar la nueva ola que llega y posicionar adecuadamente la empresa para sacar provecho. No es extraño que Arthur represente los sectores tradicionales como una fábrica y los sectores tecnológicos como un casino donde las reglas de juego se van definiendo a medida que se desarrolla la partida.

El artículo termina con algunas preguntas que deberían hacerse los CEOs que trabajen en este nuevo mundo de rendimientos crecientes, unas preguntas que siguen teniendo una total vigencia:

• ¿Entiendo los efectos de realimentación en mi mercado? Ya no basta con entender a mis clientes, mis distribuidores y mis competidores, también es necesario comprender los mecanismos de auto-refuerzo y auto-negación que operan entre todos los intervinientes.
• ¿A qué ecosistemas pertenezco? El éxito o el fracaso no depende de mi propia empresa sino de la red (o redes) a la que pertenecemos. Es imprescindible gestionar activamente dicha red.
• ¿Tengo los recursos necesarios para jugar? Entre estos podemos contar: tecnología excelente, capacidad para entrar en el mercado en el momento adecuado, bolsillos llenos, precio estratégico y una disposición a sacrificar beneficios actuales a cambio de una ventaja futura. No es sólo cuestión de recursos, sino también de valor, resolución y voluntad. Y parte de ese valor consiste en abandonar el mercado cuanto los rendimientos positivos se vuelven contra uno. Es mejor marcharse cuando todavía se puede mantener la dignidad financiera.
• ¿Cuál es la próxima partida? La tecnología se mueve en olas sucesivas y la capacidad de obtener beneficios bajo rendimientos crecientes depende de poder ver qué viene en el próximo ciclo y posicionarse para ello – desde un punto de vista tecnológico, psicológico y de cooperación.

Lo que nos decía Brian Arthur en 1996 es que hay una nueva economía y que no es la de los viejos libros de texto. Sólo los que entiendan este nuevo modo de pensar tendrán éxito.

Un aspecto clave para definir la estrategia de marketing de un producto innovador es analizar la competencia. Sin embargo, muchas veces la respuesta a la pregunta “¿contra quién competimos?” (o “¿contra quién competís?”, si la hace un cliente) es un confiado y satisfecho “Somos un producto innovador y diferente, no competimos con nadie”. Esta respuesta, además de contribuir a autoengañarnos si nos la administramos a nosotros mismos, es también contraproducente si se da a algunos clientes.

Creer que no tenemos competidores es un síntoma de la “miopía del marketing” de la que habló Theodore Levitt: por muy novedoso que sea un producto, si responde a una necesidad o problema reales es seguro que los potenciales clientes están actualmente resolviéndolos con algún tipo de solución sustitutiva (aunque ésta sea más o menos limitada, provisional o a medida). Peor aún: si no existen soluciones es que probablemente el problema no es suficientemente importante y/o urgente y puede que nos estemos dirigiendo a un mercado ficticio.

Michael Porter, el guru de la estrategia competitiva durante los años 80,  reconoce ese factor en su “Competitive Strategy” al incorporar la presencia de productos sustitutivos como una de las cinco fuerzas básicas que conforman la rentabilidad estructural de un sector. Desde un punto de vista de marketing, es más que probable que esos productos -anteriores a la aparición de nuestra innovación- sean los actuales destinatarios de los presupuestos que nuestros potenciales clientes dedican a resolver esa necesidad (y que vayan a plantear una dura batalla por ese dinero). Olvidarnos de esos productos, que efectivamente compiten por los mismos proyectos que nosotros, es sinónimo de desastre.

Como dice Clayton Christensen en “Marketing Malpractice: The Cause and the Cure”, para identificar efectivamente contra quién estamos jugando hay que escapar de los análisis basados en categorías de producto (la nuestra -si es que existe- u otras más o menos relacionadas) y centrarnos en las necesidades, problemas o trabajos que el usuario quiere resolver. De ese modo podremos descubrir qué otros tipos de productos son también candidatos ante los ojos de cliente.

Desde el punto de vista del posicionamiento de nuestro producto este punto es crucial ya que no sólo se trata de ocupar un lugar diferencial en la mente de los clientes en relación a sus necesidades, sino también en relación a los otros productos que puede utilizar para satisfacerlas.

De hecho, según Geoffrey Moore en “Crossing the Chasm”, hay circunstancias en que si no hay un competidor claro tenemos que inventárnoslo. Cuando un nuevo producto está en el early market la inexistencia de productos directamente competidores no es un problema, pero cuando intentamos vender en el mainstream market los usuarios pragmáticos y conservadores necesitan constatar que en el mercado hay un nivel de competencia sana y suficiente. Para estos tipos de clientes, comprar es evaluar comparativamente varios productos y suministradores dentro de una categoría común. Según Moore, en esta ciscunstancia el producto innovador debe posicionarse en relación a dos referencias básicas de modo que el mercado pueda identificar sus diferenciadores:

• La primera la constituyen los productos tradicionales, los que se compran actualmente para resolver el problema de que se trate, que pueden adolecer de limitaciones y a los que queremos desplazar con una nueva tecnología que no sufre esas carencias. Esta referencia sirve para justificar el mercado y para identificar al cliente objetivo, pero también para resaltar nuestros diferenciadores.
• La otra referencia la constituyen otros productos innovadores prioritariamente basados en la misma tecnología que el nuestro pero que posiblemente no resuelven exactamente la misma necesidad. Esta referencia sirve para aportarnos credibilidad y nos diferenciamos de ella por nuestra especialización y nuestro compromiso específico con ese mercado.

Sin embargo, el principal competidor de un producto innovador suele ser uno del que no se habla demasiado y consiste en que el cliente “no hace nada” (o dicho de otro modo, opta por seguir con esa necesidad sin solucionar o resuelta de manera parcial). Y esto es debido a muchas razones: el apego al status quo y la aversión al riesgo que introduce la innovación y, lamentablemente, por unas propuestas de valor de los productos innovadores frecuentemente mediocres que se traducen en una débil razón para comprar. Porque, por más que pese a muchos innovadores, a veces sus productos no dan la talla.

Aunque en un post anterior ya hablé de productos plataforma vale la pena volver sobre el tema por la notoriedad que está alcanzando últimamente con la aparición de nuevas plataformas de todo tipo, en campos tan diversos como la creación de redes sociales o el desarrollo de servicios de telefonía móvil.

Una plataforma es una tecnología, producto o servicio que constituye la base de un ecosistema interdependiente integrado por diversos productos o negocios complementarios. Una plataforma no es ni debe gestionarse como un producto normal debido a esa interrelación con otros productos, que hace que no siempre esté bajo el control completo de su creador.

La interrelación entre plataforma, consumidores y productos complementarios / aplicaciones da lugar a lo que se conoce como efectos indirectos de red: el disponer de más aplicaciones sobre una plataforma hace que ésta tenga más consumidores; del mismo modo, una base de consumidores mayor hace que se introduzcan más aplicaciones. Dado que los proveedores de plataformas deben ganarse tanto a consumidores como a complementadores se dice que estos son mercados de dos caras.

Por eso el llegar a ser un platform leader exige estrategias técnicas y de negocio diferentes a las de un producto independiente. Muchas empresas han terminado como perdedores en el campo de las plataformas porque protegieron demasiado su tecnología o su propiedad intelectual o porque no fueron capaces de reconocer el potencial como plataforma de sus productos.

Entonces ¿qué factores influyen en los mercados de productos plataforma y qué estrategias debe seguir una empresa que quiera alcanzar el liderazgo en ellos?

En “Dynamics of Platform Competition” Iansiti y Zhu exploran el papel que tienen la base instalada, la calidad de la plataforma y las expectativas de los consumidores en el establecimiento de una plataforma líder. La conclusión de su estudio es que la dinámica a largo plazo de estos mercados depende principalmente de dos factores: la intensidad de los efectos indirectos de red y el factor de descuento por parte de los consumidores de las aplicaciones futuras.

Michael Cusumano y Annabelle Gawer, en “How Companies Become Platform Leaders” sostienen que muchas empresas fracasan en su intento de convertirse en líderes plataforma porque sus estrategias no abordan adecuadamente tanto los aspectos tecnológicos como de negocio que implica ese liderazgo. Los retos tecnológicos incluyen diseñar la arquitectura correcta, diseñar las interfaces y conectores adecuados y desvelar selectivamente su propiedad intelectual para de este modo facilitar la provisión de complementarios. Los retos de negocio incluyen tanto elaborar complementarios clave como introducir incentivos para que otras empresas creen las innovaciones complementarias que se necesitan para impulsar el mercado y derrotar a las plataformas rivales. Los autores hablan de dos escenarios básicos y de sus respectivos enfoques esratégicos:

• Crear una nueva plataforma donde no existía ninguna: estrategia de coring – aquí la clave está en crear incentivos económicos para los miembros del ecosistema a la vez que se protege la capacidad para beneficiarse de la innovación.
• Ganar una guerra entre plataformas: estrategia de tipping – en este caso resulta crucial encauzar la dinámica del mercado para vencer en esa competetición, creando impulso alrededor de la plataforma, formando coaliciones y gestionando las expectativas de todos los intervinientes en el mercado.

En la siguiente tabla se dan los elementos principales, tanto tecnológicos como de negoco, de dichas estrategias:

En general, llegar a ser un platform leader requiere una visión de futuro y la capacidad de crear un ecosistema vivo mediante la evangelización de un modelo de negocio que funcione tanto para el aspirante a líder como para sus potenciales partners.

Cada vez más empresas tecnológicas quieren convertirse en el platform leader de su sector, conseguir que sus productos sean la base sobre la cual otras empresas construyen sus productos u ofrecen sus servicios. En este contexto “plataforma” significa un producto que aporta su máximo valor cuando funciona como el núcleo de un sistema de componentes proporcionados por distintas empresas. Los ejemplos de producto plataforma son numerosos: vídeo doméstico, red para telefonía móvil, distribución de señal de televisión digital… y en especial la industria del software proporciona algunos muy conocidos: sistemas operativos, gestores de bases de datos, middleware, etc.

El valor de una plataforma está ligado a la cantidad y variedad de productos complementarios que existen sobre ella (ej: películas en formato DVD, aplicaciones informáticas sobre Linux…), de modo que el aumento de complementarios y la adopción de la plataforma están interconectados en un circuito de realimentación positiva: cuanto más extendida está una plataforma mayor es el incentivo para lanzar nuevos productos complementarios, lo que estimula a los usuarios a utilizar esos complementarios y la plataforma en que se basan, lo que crea más incentivos para la innovación en productos complementarios, y así sucesivamente. Esta idea ha sido subrayada por Andrew Grove, de Intel, que considera a los complementarios como una sexta fuerza del mercado (junto a las cinco fuerzas clásicas de Porter que determinan la estructura y la rentabilidad de un sector).

Pero ¿cómo llegar a ser un platform leader? ¿En que se diferencia su marketing del de productos complementarios y aplicaciones?

El concepto de plataforma líder está muy ligado al de estándar por lo que muchas estrategias para alcanzar el liderazgo se basan en dominar las dinámicas que en cada mercado llevan a la formación de un estándar. Carl Sapiro y Hal Varian, en su libro “Information Rules” , afirman que la variable clave en una guerra de estándares es la magnitud de los costes de cambio o, más generalmente, los costes de adopción de cada una de las tecnologías rivales respecto a la tecnología actualmente en uso. En su opinión, la capacidad para vencer en este tipo de contienda depende de la posesión de ciertos recursos clave: control sobre una base instalada de usuarios, derechos de propiedad intelectual, capacidad para innovar, first-mover advantages, capacidad de producción, presencia en productos complementarios, marca y reputación. Sus principales consejos para ganar una guerra de estándares son:

• Antes de afrontar la batalla, conseguir aliados: consumidores, fabricantes de complementarios, incluso competidores.
• La anticipación es una táctica clave: desarrollo rápido de producto, conseguir clientes representativos, aplicar precios que faciliten la penetración en el mercado…
• Gestionar las expectativas de los usuarios: persuadir a los clientes y a los fabricantes de complementarios que vamos a ser el ganador (muy importante cuando las externalidades de red son fuertes).
• Una vez ganada la guerra, no dormirse en los laureles: cuidar de la base instalada y seguir innovando.

Los platform leaders y los innovadores en productos complementarios tienen grandes incentivos para cooperar porque sus efectos combinados pueden aumentar el tamaño potencial del pastel para todos. Michael Cusumano y Annabelle Gawer, en su libro “Platform Leadership”, identifican los mecanismos que los líderes de plataforma utilizan para extender su influencia sobre los fabricantes de complementarios:

• Alcance de la empresa: qué productos complementarios fabrica el productor de la plataforma frente a los que permite o estimula que sean producidos por otras empresas.
• Tecnología de la plataforma (arquitectura, interfaces y propiedad intelectual): modularidad, grado de apertura e información que se hace accesible a empresas externas.
• Relaciones con fabricantes de productos complementarios: colaboración frente a competencia, cómo alcanzar consensos y tratar conflictos.
• Organización interna para gestionar los conflictos de intereses tanto internos como externos.

Todo lo anterior es válido en un contexto general, pero ¿qué ocurre con un producto plataforma que crea una categoría o inaugura un mercado? ¿Cómo pueden afectar al proceso las previsibles discontinuidades?

Para dar una respuesta puede ser útil acudir a las ideas de Geoffrey Moore, quien en sus libros “Crossing the Chasm” e “Inside the Tornado” propone un ciclo de adopción de las innovaciones discontinuas dividido en varias etapas, en cada una de los cuales se deben aplicar estrategias diferentes, y con un claro “abismo” entre el Early Market y el Mainstream Market.

Lo que esto tiene de particular en el caso de un producto plataforma es que, para cruzar el Abismo y llegar con éxito a la mayoría del mercado (a través de lo que Moore llama la Pista de Bolos) es necesario desarrollar soluciones completas que resuelvan los problemas de los usuarios de negocio de aquellos segmentos a atacar. Ello significa arropar la plataforma con un conjunto de productos y servicios complementarios, en definitiva disfrazar (y vender) la plataforma como una aplicación y esto, aparte de difícil, puede resultar antinatural para los ejecutivos de la empresa. Como consecuencia los productos plataforma son los más difíciles de llevar a través del Abismo. Por el contrario, cuando empieza el Tornado un producto plataforma es más fácil de estandarizar (dado su carácter intrínsecamente horizontal) y juega con ventaja en ese campo.

En definitiva, en el caso de una plataforma que introduce innovación discontinua, los productos complementarios no sólo son importantes para establecer esa plataforma como estándar, sino para aportar credibilidad y ofrecer soluciones válidas a los usuarios menos innovadores de las primeras etapas del ciclo de adopción. En general, los platform leaders tienen que gestionar un complicado equilibrio entre competir y colaborar con los fabricantes de productos complementarios, para crear un ecosistema que favorezca la demanda de su plataforma.