Los modelos de negocio se mueven (1)
La innovación en modelos de negocio es un enfoque que complementa (incluso podríamos decir que abarca) a la tradicional innovación en productos y servicios. Sin embargo, las empresas no terminan de aprender a competir con sus modelos de negocio.
El modelo de negocio se ha convertido en uno de los ejes de renovación estratégica y en una de las fuentes de ventaja competitiva sostenible más importantes de las empresas. Cada vez más, el modo en que las organizaciones hacen negocios es tanto o más importante que lo que ofrecen al mercado. En otros post hemos hablado del papel de la innovación en modelos de negocio en el ciclo de vida de desarrollo de un mercado, de cómo muchas veces la innovación de producto y de negocio van inseparablemente unidas y de los diferentes ejes de la innovación en sistemas de negocio.
Sin embargo, a pesar de todo este interés las empresas no acaban de entender cómo innovar y competir con sus modelos de negocio de una manera eficaz. Y una de las causas puede estar en una noción errónea del modelo de negocio como algo estático y aislado, como una “foto fija” que no está en constante interacción con su entorno. En este y en un próximo post trataremos de desvelar algunas claves.
Existen muchas definiciones de modelo de negocio. Algunas van en la línea de “una narración de cómo funciona la empresa”, otras hablan de actividades y cadena de valor, las más recientes se centran en elecciones o respuestas a preguntas clave:
- El «nuevo canon» para analizar y diseñar modelos de negocio es el “Business Model Generation” de Alex Osterwalder e Yves Pigneur. Según ellos, un modelo de negocio describe el fundamento lógico de cómo una organización crea, entrega y captura valor. Su enfoque ha popularizado una representación de los modelos de negocio -el Business Model Canvas– en forma de nueve bloques básicos que configuran la explicación de cómo una empresa aspira a ganar dinero: Segmentos de Clientes, Propuesta de Valor, Canales, Relaciones con Clientes, Corrientes de Ingresos, Recursos Clave, Actividades Clave, Partners Clave, Estructura de Costes.
- Para Tom Eisenmann, catedrático de la Harvard Business School, un modelo de negocio es un conjunto integrado de elecciones características que especifican la propuesta única de valor para el cliente de una empresa y cómo configura sus actividades -y las de sus partners- para entregar ese valor y obtener unos beneficios sostenibles. Dichas elecciones se pueden agrupar en cuatro grandes categorías: Propuesta de Valor para el Cliente, Tecnología y Operaciones, enfoque de Go-to-Market y Fórmula del Beneficio. En este documento Tom llega a enumerar 30 preguntas/ decisiones clave clasificadas según esas cuatro categorías.
- Como veíamos en este post, según Clayton Christensen el modelo de negocio está compuesto por cuatro elementos interconectados, que juntos crean y entregan valor. De entre estos elementos el primordial es la Propuesta de Valor para el Cliente, los otros son la Fórmula del Beneficio y los Recursos y Procesos Clave.
Naturalmente, el fin último de un modelo de negocio suele ser ganar dinero para la empresa (por eso las anteriores definiciones incorporan más o menos explícitamente como componente una fórmula del beneficio). De hecho, cuando decimos que una compañía “es una máquina de hacer dinero” en cierto modo estamos expresando de una manera informal que tiene un gran modelo de negocio. Sin embargo, los anteriores conceptos no asimilan el modelo de negocio a una “máquina”-o a un “motor”- en funcionamiento, sino más bien a un “plano” o una “arquitectura” fijos. Y al hacerlo así estamos dejando de lado aspectos muy importantes.
Una perspectiva nueva e interesante sobre este tema nos la ofrecen Ramón Casadesus-Masanell (Harvard) y Joan Ricart (IESE). En “How to Design a Winning Business Model” proponen que un modelo de negocio consta de:
- Un conjunto de elecciones directivas sobre cómo debería funcionar la organización. Por ejemplo: mercado objetivo, gama de productos, política de precios, fabricación, aprovisionamiento, remuneración de personal…
- Las consecuencias de dichas elecciones. Por ejemplo, una política de precios (elección) puede afectar al volumen de ventas, que a su vez influye sobre las economías de escala y el poder de negociación (consecuencias).
Las consecuencias producidas por las elecciones son una parte primordial del modelo y poseen una importancia capital. Algunas consecuencias son inmediatas y flexibles, pero otras son más rígidas y acumulativas, se van construyendo con el tiempo y poseen una cierta inercia (por ejemplo, la base de clientes, el know-how tecnológico, la reputación e imagen de marca). Estas consecuencias acaban convirtiéndose en activos y recursos clave de la empresa y en fuente de su ventaja competitiva, con el beneficio adicional de que no son fáciles ni de eliminar ni de replicar. (Obviamente, hablamos de consecuencias buscadas y positivas, aunque también las hay indeseadas y negativas.)
En un próximo post hablaremos de cómo las dinámicas de autorefuerzo dentro de un modelo de negocio son determinantes para su triunfo.
Este post en «Marketing & Innovación».
[Muchos nuevos productos y disruptivas tecnologías fracasan porque no se los envuelve en un modelo de negocio que optimice la creación, entrega y captura de valor. Descubre en este documento cómo innovar en modelos de negocio.]
13 Respuestas a “Los modelos de negocio se mueven (1)”
[…] modelos de negocio se mueven (Parte 1, Parte 2). Innovación en modelos de negocio (Parte 1, Parte 2).Innovación en sistemas de […]
[…] esquemas que utilizamos habitualmente para concebir y representar modelos de negocio se quedan cortos: su énfasis en describir los negocios como “planos” estáticos nos hacen perder de vista […]
[…] a la tradicional innovación en productos y servicios. Sin embargo, las empresas no terminan…Via innovationmarketing.wordpress.com Share this:StumbleUponDiggRedditLike this:LikeBe the first to like this […]
[…] no ha desarrollado su faceta de diseño de negocios tanto como la de productos (recordemos que un modelo de negocio es mucho más que el producto o servicio que se ofrece a los clientes). Cuando se diseña un modelo de negocio la comprensión […]
[…] Los modelos de negocio se mueven (1). Un intento de complementar los enfoques más habituales de la innovación en modelos de negocio con otros planteamientos que incorporan el comportamiento dinámico de los negocios. Continúa en una parte 2. […]
[…] esquemas que utilizamos habitualmente para concebir y representar modelos de negocio se quedan cortos: su énfasis en describir los negocios como “planos” estáticos nos hacen perder de vista […]
[…] no ha desarrollado su faceta de diseño de negocios tanto como la de productos (recordemos que un modelo de negocio es mucho más que el producto o servicio que se ofrece a los clientes). Cuando se diseña un modelo de negocio la comprensión […]
[…] el Desarrollo Ágil como una de las bases de su Startup Stack (junto a Customer Development y Business Model Generation). Tal ha llegado a ser el predicamento de esta filosofía que en los últimos tiempos hay quien […]
[…] La versión más formalizada y completa del “enfoque científico” para la creación de modelos de negocio es el Strategy Stack de Steve Blank y Alex Osterwalder, que integra dos herramientas/metodologías que han aparecido repetidamente en este blog: Customer Development y Business Model Canvas. […]
[…] La versión más formalizada y completa del “enfoque científico” para la creación de modelos de negocio es el Strategy Stack de Steve Blank y Alex Osterwalder, que integra dos herramientas/metodologías que han aparecido repetidamente en este blog: Customer Development y Business Model Canvas. […]
[…] el Agile Development como una de los pilares de su Startup Stack, junto a Customer Development y Business Model Canvas. En este blog hemos hablado de desarrollo ágil en varias ocasiones y tal vez vale la pena recordar […]
[…] todos los componentes de nuestro modelo de negocio, el diseño de nuestro proceso comercial no puede hacerse sobre el papel. El objetivo último es […]
[…] aspirar a ser el “CEO del producto” el Product Manager debe convertirse en un experto en su modelo de negocio. No es sólo que para que un producto tenga éxito debe estar sustentado por un modelo de negocio […]