¿Qué fue antes: la tecnología o la necesidad? (2)

Vamos a seguir hablando del artículo de Don Norman “Technology First, Needs Last”, que ya habíamos tocado en otro post cuando dijimos que lo importante para que una innovación radical tenga éxito es la conjunción de una necesidad no cubierta y una tecnología que permita satisfacerla de manera adecuada. Os recuerdo dos de las ideas principales del artículo de Norman:

• Las innovaciones radicales son impulsados invariablemente por el desarrollo de nuevas tecnologías, que a lo largo de los años se van convirtiendo en productos que evolucionan y, lentamente, se va desarrollando la necesidad.
• La observación etnográfica y otros métodos para descubrir necesidades no cubiertas de los clientes sólo son útiles para la innovación incremental.

Una de las primeras salvedades que podemos hacer a Norman es que puede haber innovaciones verdaderamente radicales y rompedoras sin necesidad de tecnologías realmente nuevas, por ejemplo, combinando tecnologías existentes en un nuevo producto (caso del Walkman) o aplicando un nuevo modelo de negocio.

Por otra parte, Norman tiene razón en que analizar a nuestros (actuales) clientes -especialmente usando técnicas tradicionales- puede ser insuficiente para generar innovaciones radicales, entre otras razones porque los clientes son “miopes” para reconocer, descubrir y expresar nuevas necesidades y desconocen las capacidades de las nuevas tecnologías para resolver sus problemas. La investigación y análisis de mercados y clientes (y el marketing en su conjunto) es un área de conocimiento muy joven y sólo en los últimos años hemos conseguido desarrollar las técnicas que nos ayuden a desentrañar los pensamientos y el comportamiento de los clientes y descubrir aplicaciones para nuevas tecnologías. Y estas técnicas abarcan un continuo muy amplio de situaciones (descritas en posts anteriores de este mismo blog):

• Cuando intentamos desarrollar nuevas soluciones a necesidades más o menos conocidas o de descubrir necesidades inciertas o desconocidas se pueden aplicar técnicas basadas en la observación y aprendizaje del cliente, la etnografía, los lead users o la elicitación de metáforas.
• Hay casos en que esto no es sucifiente, especialmente cuando tenemos entre manos una tecnología nueva y prometedora cuyas aplicaciones están por descubrir, o cuando la solución a un problema está en evolución y debe ser objeto de la cooperación entre proveedor y cliente. En esas situaciones hay que recurrir (además de a la intuición y a la creatividad) a técnicas como el análisis de escenarios, a la cocreación y a las expediciones en el mercado real. Además, todas estas técnicas no son incompatibles, sino complementarias.

No hay nada más devastador para una empresa  (especialmente con pocos recursos) que una serie de incursiones poco meditadas en el mercado, sin un mínimo contraste previo usando las técnicas de investigación más adecuadas al caso y que no tenga en cuenta lo aprendido en previas incursiones. La única excepción que se me ocurre es el campo de servicios y aplicaciones Web (2.0), donde el lanzamiento de un nuevo producto es más barato que cualquier proyecto de investigación de mercado (aunque eso pueda acarrear otras consecuencias negativas).

El procedimiento que Norman propone para ir “creando la necesidad” se me antoja caro, arriesgado y en muchos casos estéril. Él mismo habla de su propia experiencia en Apple y de algunos productos como QuickTake o Newton que fracasaron en el mercado porque “eran demasiado adelantados para su tiempo”. ¿Qué quiere decir con eso? ¿Que entonces el público no los necesitaba y simultáneamente -o al año siguiente- sí necesitaba productos de la competencia? ¿No sería un problema de esos productos en particular?

Descubrir y entender las necesidades de los usuarios (y de los no usuarios) es clave para detectar oportunidades de negocio,  basadas en nuevas tecnologías o no. Ahora bien, lo que en general no vamos a conseguir es que sean los propios clientes quienes definan los nuevos productos – eso debe ser responsabilidad de la empresa innovadora, que debe trabajar con dos inputs principales:

• El estado de la tecnología (propia o externa), que limita lo que se podría hacer en términos de nuevos productos, servicios, modelos de negocio, etc.
• Lo que necesitan los clientes, que dicta lo que se debería hacer en ese campo.

Una tecnología sin aplicación es “un martillo buscando clavos” y una necesidad sin la tecnología que la satisfaga eficazmente es una oportunidad de mercado probablemente ilusoria.

Categorías: creación de mercados, riesgos de innovar, voz del cliente