¿Cómo llegar a entender un mercado que todavía no existe?
En mercados conocidos y donde se entienden bien las necesidades de los clientes, el enfoque convencional para el desarrollo y marketing de productos innovadores -basado en una precisa investigación del mercado, una planificación cuidadosa y una ejecución sin fallos- es crítico para el éxito.
Por el contrario, aplicar dicho enfoque a productos radicalmente nuevos (en el que se trata de descubrir o crear mercados que no existen) puede tener un efecto paralizante al requerir estimaciones, planes y presupuestos detallados que es imposible conocer. En este caso el enfoque convencional basado en recoger toda la información posible para aumentar la probabilidad de éxito no sólo consume mucho tiempo y esfuerzo, sino que debido al particular escenario de volatilidad e incertidumbre de estos proyectos esa información nunca va a ser válida o suficiente.
Por ello no es de extrañar que, para el caso de productos nuevos, en los últimos años hayan tenido aceptación planteamientos que optan por un lanzamiento rápido, que permita capturar las ventajas de una entrada temprana e ir ganado rápidamente experiencia real en el mercado. Algunos de estos enfoques se describen a continuación:
- G. Hamel y C.K.Prahalad, en su artículo “Corporate Imagination and Expeditionary Marketing”, proponen un marketing expedicionario, basado en realizar incursiones en el mercado (“mini-lanzamientos”) rápidas y aprender de ellas, de modo que con cada una la empresa vaya acumulando conocimiento, clientes y cuota. La estrategia está basada en el aprendizaje: cada una de estas incursiones rápidas y de bajo coste permite a la empresa recalibrar su oferta en cada ocasión, de modo que la combinación de velocidad y aprendizaje aumente las probabilidades de éxito final.
- Clayton Christensen, en su libro “The Innovator’s Dilemma”, diferencia entre innovaciones de sostenimiento y disruptivas y opta por un planteamiento novedoso para este segundo tipo. Según él, en el caso de innovaciones disruptivas lo único que con certeza se sabe sobre estos mercados es que las previsiones de los expertos van a ser erróneas y, como consecuencia, las estrategias iniciales de entrada van a estar equivocadas. Por lo tanto, en el caso de creación de nuevos mercados, los planes tienen que servir no tanto para ejecutar como para aprender e ir recopilando la información sobre el mercado necesaria para tomar las decisiones adecuadas en cada momento. Christensen llama marketing agnóstico a este proceso para ir descubriendo mercados emergentes que se basa en asumir que ni nosotros ni los clientes sabemos cómo, cuánto o si efectivamente un producto disruptivo va a ser utilizado antes de tener experiencia real usándolo.
- En el artículo “Marketing and Discontinuous Innovation: The Probe and Learn Process” G. Lynn, J. Morone y A. Paulson analizan innovaciones discontinuas en varios sectores y descubren que el éxito suele estar asociado a un proceso que los autores denominan “Sondear y Aprender” que consiste en introducir versiones iniciales del producto en una variedad de segmentos potenciales, aprender de estos experimentos e ir realizando aproximaciones sucesivas al mercado basadas en la experiencia real. Aquí la pregunta clave no es cómo acertar con el producto a la primera, sino qué pasos hay que dar para generar la máxima información y maximizar el aprendizaje. En otro post hablamos con más detalle del proceso Probe and Learn.
- En «The Four Steps to the Epiphany» Steve Blank postula que las startups tecnológicas no deben caer en la trampa de centrarse en el proceso tradicional de desarrollo de producto y de escalar prematuramente unos procesos de marketing inestables, sino que deben invertir el tiempo necesario en un proceso iterativo de descubrimiento de sus clientes y de validación de su modelo de negocio que él denomina Customer Development y que describimos en este post.
- Con un alcance menos orientado a lograr el conocimiento de un mercado y más a la panificación de negocio en entornos de alta incertidumbre, R. Gunther McGrath e I. MacMillan proponen en «Discovery-Driven Planning» un enfoque en el que los planes están sujetos a cambios y sus parámetros se van modificando a medida que aparece nueva información.
Bajo estos enfoques, lo que de verdad cuenta no es acertar la primera vez, sino la rapidez con la que una compañía puede aprender y modificar su estrategia y su oferta basándose en su experiencia acumulada en el mercado, y la capacidad para conservar los recursos y la credibilidad suficiente que le permitan realizar este replanteamiento.
Un ejemplo palpable de aplicación de estos principios lo tenemos en la nueva Web 2.0, donde muchos productos se proporcionan como servicios en “beta perpetua” cuya funcionalidad va evolucionando continuamente en función de la utilización que los usuarios (que son tratados como co-desarrolladores) hacen de ellos.
Lamentablemente muchos ejecutivos, cuando afrontan esta forma de dirección bajo incertidumbre, prefieren esperar a que otros hayan definido el mercado. Sin embargo, dadas las poderosas ventajas de entrar en primer lugar cuando se trata de crear nuevos mercados, no queda más remedio que salir de los laboratorios e ir construyendo directamente conocimiento sobre los nuevos clientes y aplicaciones mediante expediciones de descubrimiento en el mercado.
24 Respuestas a “¿Cómo llegar a entender un mercado que todavía no existe?”
[…] inherente a estas situaciones nunca vamos a disponer de la información necesaria) sino salir al mercado con unos planes y unos productos suficientemente flexibles como para ir adaptándonos iterativamente a la respuesta real de los clientes. A veces la mejor […]
[…] del mercado en el caso de innovaciones discontinuas -que algunos expertos han denominado marketing expedicionario o marketing agnóstico- y que tienen en común el basarse en rápidas y baratas incursiones en el […]
[…] Sin embargo, y a pesar de estos enfoques, cuando se trata de desarrollar innovaciones realmente radicales la única manera de conocer el mercado es explorándolo mediante la experimentación real. […]
[…] y a la creatividad) a técnicas como el análisis de escenarios, a la cocreación y a las expediciones en el mercado real. Además, todas estas técnicas no son incompatibles, sino […]
[…] tipos de innovaciones (por ejemplo, servicios alrededor de la Web 2.0) puede ser más barato lanzar directamente el producto e ir modificándolo y adaptándolo iterativamente a través de sucesivas interacciones y feedback de los usuarios (en […]
[…] En su libro “The Four Steps to the Epiphany” sostiene que los enfoques de crecimiento de startups centrados en modelos de Desarrollo de Producto (p.ej., Stage-Gate) no bastan – aunque funcionen bien para lanzar un producto en un mercado establecido y bien definido. La realidad es que pocas startups saben cuál es su mercado y su mayor riesgo no es el desarrollo de productos, sino el descubrimiento y comprensión de sus clientes. […]
Me parece muy interesante el artículo, aunque no ha resuelto ninguna de mis dudas.
Pongamos una empresa que va a lanzar un producto a un mercado totalmente desconocido y que por ejemplo, realmente no sabe cuál puede ser la demanda (tiene estimaciones pero no conoce cuál puede ser el segmento de clientes que muestre un mayor interés a priori, es más, ¿y si todos muestran mucho interés?). Pongamos que ponen tanto interés que no sabe que precio ofertar porque al sondear el mercado, todos los entrevistados al no tener nada parecido en el mercado falsifican las cifras para que les salga «barato». Pero sobre todo, y si como dicen en el artículo lazan el producto con el fin de aprender y recibir un «feedback»a un mercado «reducido» o en el que todos se conocen y resulta que la experiencia no es positiva o no es la esperada.
¿Qué puede hacer la empresa en ese caso? ¿Puede haber acabado con su producto? Y si por haberlo lanzado con ese desconocimiento los primeros clientes empiezan a hablar mal de él. ¿Cómo revertir esta situación? ¿Sería demasiado tarde para proponer una mejora del producto adaptándolo mejor a esas necesidades que se desconocen?
[…] fail fast, fail cheap” y filosofías tipo Lean Startup. Ninguno de estos enfoques, basados en la experimentación real y el aprendizaje en el mercado, resultarán desconocidos para los lectores de este blog. Lo que sí resulta chocante es la […]
[…] radicalmente nuevos y abogan en su lugar por el Discovery-Driven Planning como disciplina para aprender del mercado –para comprobar lo más rápidamente y al menor coste posible si las asunciones en que se basa el […]
[…] latentes, tales como la observación contextual o el trabajo con lead users. También recurren a la experimentación en el mercado para ir refinando sucesivamente su oferta y reducir la […]
[…] latentes, tales como la observación contextual o el trabajo con lead users. También recurren a la experimentación en el mercado para ir refinando sucesivamente su oferta y reducir la […]
[…] ventajas del primer entrante… Además, ante todas estas incertidumbres es útil realizar un marketing expedicionario basado en una serie de incursiones rápidas y baratas en el mercado que permitan ir aprendiendo de […]
[…] y volátiles. Es imprescindible no dormirse en los laureles y escuchar continuamente a los clientes, aprendiendo y adaptando las estrategias para conservar la […]
[…] marketing, tecnología e innovación. Saltar al contenido InicioSobre el autor ← ¿Cómo llegar a entender un mercado que todavía no existe? Vendiendo tecnologías innovadoras: las diferencias entre España y USA […]
[…] la innovación se caracteriza por una serie de riesgos (tecnológicos, de mercado, etc.) y las técnicas de reducción de la incertidumbre y de aprendizaje organizacional son imprescindibles en su eliminación y/o gestión. Por eso se agradecen artículos como […]
[…] nuevos productos no puede basarse en una “estrategia de palos de ciego”, sino en un proceso iterativo en el que resulta clave formular nuestras hipótesis, identificar y priorizar nuestros riesgos e […]
[…] imprescindibles en estos mercados: competición basada en el tiempo, ciclos de vida de adopción, experimentación en el mercado, generación de customer insights, ecosistemas de productos, buyer & user personas, […]
[…] el mercado para ir refinando innovaciones discontinuas no es nueva (recordemos el Probe and Learn y otros enfoques) y el propio concepto de MVP tiene antecedentes muy ilustres en forma de Minimum Marketable Feature […]
[…] a (o concurrentes con) su “construcción”, que incluyen el descubrimiento de la oportunidad, la comprensión del mercado, la identificación de necesidades, la validación del modelo de negocio o la elaboración del caso […]
[…] la involucración temprana y constante de los clientes. Estos procesos -cuyo objetivo primordial es descubrir espacios de mercado y validar nuevos modelos de negocio- están menos asentados y formalizados que los lineales. Y […]
[…] negocio va a resistir el contacto con la realidad. Se hace necesario validar el modelo mediante incursiones controladas en el mercado antes de invertir en construirlo y llevarlo a la práctica. Y es aquí donde interviene el método […]
[…] negocio va a resistir el contacto con la realidad. Se hace necesario validar el modelo mediante incursiones controladas en el mercado antes de invertir en construirlo y llevarlo a la práctica. Y es aquí donde interviene el método […]
[…] del suficiente tiempo de contacto con los clientes o de análisis de los competidores como para entender el mercado. Frecuentemente el resultado es un producto que satisface literalmente las solicitudes de mejora […]
[…] no sabemos sobre nuestro negocio, expresarlo como hipótesis y validarlo (o refutarlo) mediante la experimentación en el mercado. Las nuevas tecnologías han permitido multiplicar la fiabilidad y la velocidad y reducir el coste […]