¿Por qué los clientes no compran mi (maravilloso e innovador) producto?

Sin duda ésta es una de las preguntas que con mayor frecuencia se hacen los ejecutivos de las empresas innovadoras. Lamentablemente, en muchos casos, la respuesta correcta es “porque tu producto no proporciona ningún beneficio significativo” o “porque estás cometiendo errores fatales en la estrategia o la ejecución de tu marketing”.

En otros casos la respuesta es menos obvia y tiene que ver con el hecho de que todo nuevo producto significa un cambio y con la aversión de sus potenciales clientes a asumir los costes asociados a dicho cambio. El proceso de adopción de la innovación ha sido estudiado desde los años 60 y formalizado en lo que se conoce como modelos de difusión por académicos como Everett Rogers, quien en su libro “Diffusion of Innovations” describe cómo una innovación se extiende a través de los diversos perfiles de usuarios (definidos en parte por su propensión a aceptar riesgos) y las variables que influyen en dicha difusión (ventaja relativa, compatibilidad, complejidad, etc.).

Esencialmente estas teorías asumen que los usuarios adoptan los productos que objetivamente proporcionan más valor que los actualmente existentes y que todos los agentes hacen evaluaciones insesgadas de las alternativas. Por este motivo, en los últimos años han sido puestas en tela de juicio por no incorporar los sesgos psicológicos que se ha demostrado que afectan a la toma de decisiones.

Muchos de los marcos conceptuales que actualmente se utilizan para clasificar una innovación distinguen entre las ventajas que aporta y el cambio de comportamiento que exige. En su artículo “Eager Sellers and Stony Buyers” John Gourville identifica esta segunda variable como la clave para que las empresas innovadoras puedan beneficiarse del valor de su innovación: según él, las empresas crean más valor cuanto mayor es el cambio en el producto, pero capturan mejor dicho valor minimizando el cambio de comportamiento necesario para adoptar dicha innovación. Dicho cambio implica unos costes que pueden ser más o menos objetivos, predecibles, cuantificables y gestionables (infraestructura, migración, reingeniería, formación…) pero otros costes son menos obvios y difíciles de reconocer o admitir. Hablamos de los sesgos psicológicos que imponen barreras a la adopción de nuevos productos.Algunos de estos sesgos (cuyo descubrimiento, entre otras aportaciones, llevaron a Daniel Kahneman a recibir el Premio Nobel en Economía) son el endowment effect y el status quo bias y su principal consecuencia es que las personas sobrevaloramos irracionalmente los beneficios de lo que ya poseemos frente a nuevas alternativas. Algunos estudios empíricos han demostrado que esta sobrevaloración es de entre dos y cuatro veces. Otra característica importante es que, aunque estos sesgos son universales, la mayoría de las personas no son conscientes de ellos y no los reconocen.

Desde el punto de vista de introducción de un nuevo producto, estos sesgos implican que los potenciales clientes sobrevaloran por un factor de aproximadamente tres su producto actual frente a uno nuevo que ofreciera beneficios similares, frenando así la adopción de éste. Curiosamente, desde el punto de vista de los ejecutivos de la empresa innovadora el status quo está representado por el nuevo producto mientras que la alternativa es el producto actualmente en uso por el mercado por lo que debido a los mismos sesgos psicológicos tienden a sobrevalorar por un factor de aproximadamente tres al primero. Surge así una diferencia de valoración del nuevo producto de 1 a 9 entre la empresa y los consumidores y que está en el origen de la pregunta que daba título a esta nota. Y en cierto modo también en la base del famoso “factor 10x” que Andrew Grove de Intel cita en “Only the Paranoid Survive” cuando dice que para transformar un sector una innovación debe aportar ventajas diez veces superiores a las que aportan las alternativas existentes.

¿Y qué hacer entonces para no perder la batalla frente a estas fuerzas contrarias a la innovación? Gourville plantea una serie de estrategias que responden a dos modelos:

• Aceptar y gestionar esta resistencia, por ejemplo, preparándose para una adopción lenta (y gestionando adecuadamente los recursos en el tiempo) o proporcionando ventajas diez veces superiores a las actuales.
• Minimizar esta resistencia, por ejemplo, haciendo productos compatibles desde el punto de vista del comportamiento o dirigiéndolos a consumidores que no estén atrincherados en los productos actuales.

En definitiva, gran parte del éxito de un nuevo producto está en las mentes de las personas. Hasta que las empresas innovadoras no entiendan, anticipen y respondan a los sesgos psicológicos que tanto sus consumidores como sus ejecutivos incorporan a las decisiones los nuevos productos continuarán fracasando.

Categorías: adopción de la innovación, comportamiento del comprador, difusión de la innovación