¿Puede la “orientación al cliente” acabar con la innovación?

Está claro que la “orientación al cliente”, hacer que nuestra organización esté siempre cerca de él y ponerlo metafóricamente en la cima de nuestro organigrama, es un requisito indispensable para el éxito. Ello resulta más importante si cabe en empresas tecnológicas, donde la cultura y la estrategia vienen frecuentemente condicionadas más por lo que la tecnología puede hacer (technology-push) que por lo que pide el mercado (market-pull).

La influencia de la orientación al cliente sobe la innovación debería ser absolutamente positiva, ya que permite detectar necesidades de los clientes y desarrollar eficazmente nuevos productos que las satisfagan. Esto se ha confirmado en multitud de estudios, que identifican a la incorporación de la voz del cliente como uno de los principales factores de éxito de los nuevos productos y, contrariamente, mencionan al deficiente análisis del mercado como uno de los más habituales factores de fracaso (véase por ejemplo “Winning at New Products” de Robert Cooper).

Sin embargo, en los últimos años es frecuente oír opiniones en el sentido de que un énfasis excesivo en los clientes puede llevar a una innovación trivial. Y ello es así porque en general los clientes son “cortos de vista” y  sólo expresan deseos por productos actualmente existentes y necesidades más o menos evidentes y ya articuladas. La mayoría de ellos carecen de una visión de futuro en lo que a nuevos productos se refiere y no son capaces de expresar necesidades latentes. El no liberarse de esta “tiranía del mercado al que se está sirviendo” lleva a innovaciones básicamente incrementales y a productos que son extensiones de los existentes, no a descubrir mercados emergentes. Si lo que se desea es crear nuevos mercados es mejor (según algunos autores) no prestar atención a nuestros clientes.

De hecho, algunos empiezan a distinguir entre el enfoque clásico de orientación al cliente (customer-led) y una “orientación al mercado” (market-oriented) , que va más allá del mero «escuchar a nuestros clientes» en aspectos tales como la comprensión y la satisfacción de necesidades latentes o el foco en los no-usuarios. Este debate es más relevante en el caso de las innovaciones discontinuas (breakthrough), aquéllas que implican grandes cambios de producto y de comportamiento de sus usuarios. Existen dos tipos principales de innovaciones discontinuas (de tecnología y de mercado) aunque es habitual que una innovación particular beba de ambas fuentes. Estos dos tipos básicos se diferencian principalmente en que:

• En una innovación de tecnología la base está en aplicar tecnologías nuevas y avanzadas a mercados existentes.
• En una innovación de mercado la base está en aplicar tecnologías existentes a un mercado nuevo o emergente.

En el estudio “The Effects of Strategic Orientations on Technology- and Market-Based Breakthrough Innovations” de K. Zhou, C. Yim y D. Tse, los autores tratan de dar respuesta al interrogante sobre cuál es el efecto de la orientación estratégica sobre estos dos tipos de innovación discontinua. El resultado confirma que

• La «orientación al mercado» tiene un efecto positivo sobre las innovaciones de tecnología, esto es así porque las empresas orientadas al mercado tratan de detectar las necesidades tanto articuladas como latentes de los clientes más exigentes (p. ej., lead users) en los mercados existentes y movilizan los recursos necesarios para satisfacer dichas necesidades mediante avances tecnológicos.
• La «orientación al mercado» tiene un efecto negativo sobre las innovaciones de mercado, ya que estas empresas se concentran excesivamente en los clientes, competidores y mercados actuales y son incapaces de detectar las oportunidades que proporcionan los mercados emergentes y de lanzar productos que sean deseados por los clientes en virtud de nuevas preferencias y sistemas de valor.

En definitiva, una orientación al mercado interpretada de forma poco ambiciosa puede llegar a impedir a las empresas el innovar fuera de sus sistemas de valor actuales. ¿Qué podemos hacer entonces ante esta disyuntiva? ¿Debemos prescindir de la orientación al cliente?

La respuesta probablemente está en un nuevo tipo de orientación al mercado, una orientación bifocal, que combine diferentes elementos:

• Un enfoque en los consumidores en mercados actuales pero también en los no consumidores y los consumidores de productos sustitutivos y alternativos.
• Una satisfacción de las necesidades presentes pero también de las necesidades no expresadas y futuras.
• Un énfasis en los competidores actuales pero también en competidores no tradicionales y en mercados alternativos.
• No centrarse exclusivamente en los sistemas de valor actuales sino tratar de abrir nuevos espacios de mercado.
• Reformar el modelo de negocio y aportar mejoras de valor para los clientes.

De esta forma las empresas se librarán de la tiranía de los mercados a los que sirven actualmente y no sólo crearán valor en sus mercados presentes sino también en mercados emergentes e incluso crearán nuevos mercados. Y todo ello gracias no únicamente a la vigilancia del entorno, sino a una participación activa en la evolución y el cambio de dicho entorno.

En otro post continuaremos con estas ideas, y veremos cómo a veces no basta con orientarse al mercado sino que hay que intentar darle forma.

Categorías: creación de mercados, desarrollo de producto, inteligencia de marketing, voz del cliente